Nono capitolo. Il reboot del giornalismo

Abbiamo visto fin dal primo capitolo come alla rete e al giornalismo siano necessarie tre eresie.

Come abbiamo raccontato spiegando il progetto alla base di questo volume, da una parte c’è un establishment dell’informazione che fa grande fatica a capire che deve cambiare registro, strumenti e metodo nel fare il suo lavoro. Dall’altra c’è la difficoltà di chi invece è nativo della rete nel comprendere i conflitti e le asimmetrie che si stanno formando dentro la rete, con rendite nuove e già molto forti. Sullo sfondo c’è la politica, che non capisce o fa finta di non capire, e che quando interviene sui temi della rete o dell’informazione lo fa in modo censorio e comunque poco tutelante della pluralità e delle libertà. Oppure si appropria dei meccanismo della rete in favore della demagogia e dell’ascesa di nuovi tribuni. Su tutto ci sono le piattaforme, ovvero i nuovi mediatori del potere economico in rete.

Se queste parallele continuano a non intersecarsi è difficile produrre cambiamento. Il loro incontro, secondo noi, è possibile soltanto attraverso l’eresia[136]. In primo luogo dei giornalisti, chiamati a rimettersi in gioco e ad abbandonare rassicuranti e morenti rendite di posizione. Il contenuto, il giornalismo come insieme di criteri del mestiere e di rigore professionale, di capacità di racconto dei meccanismi del potere, va rimesso al centro di un universo digitale del quale non ha più esclusiva di rappresentazione.

Si tratta di realizzare un modello aperto, dove il valore della testata – la credibilità e il rapporto di fiducia con i lettori che essa rappresenta – sia recuperato e presente in ogni frammento dell’informazione. È un mondo che non fa più sconti, che costringe all’eccellenza, che rimette al centro la notizia, che permette di riscoprire il valore del locale, dove i fatti sono più vicini a chi li racconta e a chi li vive, il confronto più serrato. Una realtà in cui i vari atomi digitali di una narrazione – un testo, il video, l’audio, i link – vanno ricomposti in una molecola di senso chiamata storia, che vive nella rete e si confronta dialetticamente con altre voci.

Ciò sta già comportando la nascita di nuove professionalità, come il social media editor (figura presente sia al New York Times sia al Telegraph), incaricate di promuovere i contenuti del giornale all’interno dei grandi social network e di monitorare ciò che vi accade per cogliere i temi che possano diventare occasione di notizia o di campagna da parte del giornale. O di programmatori, sviluppatori di codice che in squadre miste siedono a fianco di giornalisti, quando non lo siano essi stessi, per realizzare prodotti informativi che siano anche vere e proprie applicazioni da far girare in rete.

Di tutto ciò parleremo in questo capitolo, che ha al centro la rifondazione del giornalismo. Ma prima è necessario capire come siamo arrivati fin qui. Come la crisi del settore editoriale – strutturale e non solo congiunturale – abbia cambiato per sempre lo scenario in cui esercitare il mestiere.

Il digitale accelera la crisi: il New York Times è spazzatura

Ripensandoci tra qualche anno, è facile profetizzare che nella fine 2008 verrà individuato uno spartiacque. Il passaggio chiave tra un prima e un dopo. Il momento in cui la crisi dei quotidiani americani ha raggiunto il punto di non ritorno. Il malato più illustre, il più emblematico, è il più autorevole quotidiano del pianeta. Il New York Times ha chiuso i propri conti al 31 dicembre con una perdita di 57 milioni di dollari, contro un profitto di 208 l’anno precedente[137]. Non si tratta di uno scivolone inatteso. La recessione generale dell’economia ha funzionato da catalizzatore di una reazione già avviata dalla crisi strutturale dell’editoria quotidiana. Così, prima Standard&Poor’s a ottobre 2008[138], poi Moody’s a gennaio 2009 hanno dichiarato le obbligazioni della New York Times Company, società che edita il quotidiano, junk. Spazzatura.

È il termine finanziario utilizzato dalle agenzie di rating quando il debito di un’azienda viene classificato below investment grade, letteralmente al di sotto del livello di investibilità. Significa che siamo davanti a un debitore ad alto rischio, che da un momento all’altro potrebbe rivelarsi insolvente. Due i riflessi immediati:

  • per trovare qualcuno disposto a prestargli denaro, un soggetto in questa situazione deve pagare tassi di interesse molto più alti della media del mercato;
  • i risparmiatori istituzionali (fondi pensione, assicurazioni, fondi di risparmio con bassa propensione al rischio) di solito per statuto hanno il divieto di investire in titoli “spazzatura”.

Eppure, dal punto di vista del prodotto, il New York Times viene universalmente ritenuto un modello di rigore giornalistico. Gli standard professionali adottati dal quotidiano sono un punto di riferimento globale per la stampa di qualità. Non solo. Il giornale fa parte della ristretta pattuglia dei “pionieri” della transizione al digitale. Delle testate che tra le prime hanno intrapreso il cammino da newspaper a news brand, da giornali con un ciclo produttivo focalizzato sulla stampa, a marchi informativi che declinano la propria autorevolezza informativa nel ciclo delle 24 ore attraverso più modalità espressive (testo, video, audio, fotografia, animazioni) e su più piattaforme (web, cellulari, lettori di ebook, radio, tv). Un quadro in cui la carta è solo uno dei possibili supporti per veicolare giornalismo ai propri lettori, e la scadenza serale della chiusura delle pagine solo una delle innumerevoli deadline che si susseguono nel corso della giornata.

Il pubblico ha mostrato di premiare questa strategia. A giugno 2009 la signora in grigio, come viene chiamato il giornale per la sua tradizionale e austera livrea, risultava in testa tra i quotidiani e al quinto posto assoluto nella classifica Nielsen Netview[139] dell’audience su web per i primi 30 siti di informazione degli Usa, con 17,4 milioni di utenti unici, come si vede dalla tabella che segue.

Sito Utenti unici mensili Variazione % ’09 su ’08
Yahoo! News 45,638,000 30
CNN Digital Network 38,792,000 14
MSNBC Digital Network 36,262,000 -4
AOL News 24,716,000 12
NYTimes.com 17,423,000 -1
Tribune Newspapers 17,044,000 13
Fox News Digital Network 16,808,000 61
ABCNews Digital Network 13,408,000 16
Google News 12,831,000 22
McClatchy Newspaper Network 12,681,000 29
Gannett 12,261,000 -1
USATODAY.com 9,597,000 0
Washingtonpost.com 9,584,000 6
NBC Local Media 9,542,000
CBS News Digital Network 9,306,000 9
Advance Internet 9,270,000 30
TheHuffingtonPost.com 7,461,000 85
HearstNewspapers Digital 7,404,000 0
WorldNow 7,164,000 -10
BBC 7,163,000 21
Daily News Online Edition 6,994,000 84
MediaNews Group Newspapers 6,943,000 -7
Topix 5,873,000 -1
The Slate Group Websites 5,457,000 -19
MailOnline 5,261,000 43
Examiner.com 4,771,000 97
Cox Newspapers 4,603,000 -10
Telegraph 4,347,000 18
Gannett Broadcasting 4,149,000 -14
Associated Press 4,063,000 15

Tabella 1 – I primi 30 siti Usa di informazione su web, dati Nielsen NetView giugno ’09, panel casa e ufficio.

Dai dati emerge come quasi un lettore su due di quotidiani su web consulti il New York Times, il cui sito è seguito a grande distanza da UsaToday e da Washington Post.

Tuttavia, il direttore Bill Keller a febbraio 2009 si è trovato a dover rassicurare i lettori preoccupati per le sorti del loro giornale affermando, in un filo diretto online, di essere «un inguaribile ottimista sulle sorti del buon giornalismo, e del New York Times in particolare». Un’affermazione di principio resa necessaria da un paradosso: mentre i lettori crescono, la società editrice, come tutti gli editori di quotidiani, è in grave difficoltà. Tra febbraio 2008 e febbraio 2009 il titolo della NytCo., quotato alla borsa di New York, è calato del 70,8%[140]. Più del doppio della diminuzione registrata nello stesso periodo dall’indice Dow Jones (-35%).

A fine 2008 la New York Times Co. aveva un debito di 1,1 miliardi di dollari, contratto in tempi in cui i ricavi sembrava permettessero di gestirne l’oneroso servizio. Il rapidissimo deterioramento della raccolta pubblicitaria sulla carta, a partire dall’evaporazione degli annunci economici, migrati in gran parte online su siti gratuiti[141], e il collasso degli investimenti dovuto alla crisi dell’economia hanno cambiato radicalmente il quadro. A settembre 2008 è emerso come, dalla gestione caratteristica, ormai il gruppo che pubblica il New York Times brucia più cassa di quanta non ne produca[142]. Sottratti al margine operativo lordo tasse, spese per interessi e accantonamenti per i trattamenti di fine rapporto, ogni giorno la società perde più di quanto non guadagni.

Nel tentativo di raddrizzare la situazione, il gruppo editoriale, che oltre al Nyt pubblica anche il Boston Globe, 16 quotidiani regionali, dispone di otto stazioni televisive e 40 siti web[143], ha messo in campo una strategia di contenimento radicale dei costi e vendita dei gioielli di famiglia. Alcune sezioni dell’edizione locale e di quella nazionale sono state accorpate, è stata razionalizzata la distribuzione e nel corso del 2008 sono stati tagliati 650 posti, 100 dei quali in redazione[144]. Troppo poco. A fine anno è stata annunciata la vendita parziale del palazzo realizzato da Renzo Piano appena due anni fa nel cuore di New York, dove il quotidiano-bandiera del gruppo ha la propria sede. La società ha inoltre dato mandato alla banca d’affari Goldman Sachs di trovare un acquirente per la propria quota dei Red Sox, la storica squadra di baseball di Boston[145]. Più o meno negli stessi giorni la famiglia Sulzberger, che da oltre un secolo controlla la quota più importante del gruppo (19%), ha fatto ricorso al miliardario messicano Carlos Slim, il terzo uomo più ricco del mondo secondo Forbes[146], per ottenere un prestito di 250 milioni di dollari. L’iniezione di contante serve per avere un po’ d’ossigeno e tamponare un debito di 398 milioni che sarebbe giunto a scadenza a maggio 2009.

Ma si tratta di un aiuto a prezzo salato. Sia per il tasso d’interesse, pari al 14%, sia per la figura discussa del creditore. Slim deve la propria fortuna alla gentile concessione del governo messicano, che anni fa lo rese di fatto monopolista del mercato telefonico. Una scalata che lo stesso New York Times in altri tempi ricostruì in modo assai critico. Slim, che già deteneva il 6,4% di azioni del gruppo, se convertirà il prestito in quote della società ne diverrà il primo azionista, anche se con un diritto di voto ridotto rispetto ai Sulzberger.

Il New York Times è solo il paziente più celebre di un’industria che conta molti malati gravi e già nel 2008 ha fatto registrare i primi caduti. In dodici mesi i giornali americani hanno visto sfumare oltre 15mila posti di lavoro, e la crisi accelera. Nel solo mese di gennaio 2009 sono stati tagliati oltre 2mila posti, mentre gli annunci si susseguono ogni giorno[147]:

  • Gannett, la più grande catena di giornali del paese, che tra gli altri pubblica UsaToday, ha reso nota l’intenzione di lasciare a casa 3mila persone, il 10% del proprio staff;
  • il gruppo Tribune, che edita tra gli altri Chicago Tribune e Los Angeles Times, a dicembre 2008 si è dichiarato insolvente per accedere alla procedura di amministrazione controllata;
  • il Los Angeles Times, dopo due round di tagli a febbraio e a luglio, ha annunciato altri 300 licenziamenti, 70 dei quali in redazione (15% del totale dei giornalisti);
  • Associated Press ha fatto sapere che nel corso del 2009 il proprio organico calerà del 10%;
  • il secolare Christian Science Monitor ha deciso, primo tra i giornali nazionali, di interrompere la pubblicazione quotidiana su carta per migrare online.

Nel 2008 i ricavi pubblicitari complessivi del settore sono calati del 16,4% e hanno totalizzato in valore assoluto 37,9 miliardi di dollari. Secondo le stime più prudenti questa cifra diminuirà di un altro 15,9% quest’anno per arrivare, calo dopo calo, a restringersi a 28,4 miliardi nel 2012. Diciassette miliardi in meno, o se si preferisce un abbattimento del 59%, rispetto al 2007[148]. A quel punto il mercato pubblicitario dei quotidiani americani avrà perso oltre metà del proprio valore in soli cinque anni.

La crisi di un modello di business

L’idea della transizione al digitale come un rischio per la sopravvivenza stessa del giornalismo ha già qualche anno e risale al 2005, a margine di un seminario del Poynter Institute[149], think tank del settore tenutosi in Florida. Kinsey Wilson, allora responsabile dell’edizione online di UsaToday, di cui di lì a poco sarebbe diventato direttore, tra una sessione ufficiale e l’altra prese un pennarello e cominciò a disegnare un semplice grafico sulla lavagna.

I ricavi derivanti dalla carta, iniziò ad argomentare Wilson, sono strutturalmente in calo sia per l’erosione delle copie vendute e dunque della pubblicità, sia per la diminuzione della credibilità dei giornali. Si tratta di una curva che scende in modo stabile da anni, come Philip Meyer ha dimostrato nel suo libro The Vanishing Newspaper

[150] e come vedremo tra poco. In questo contesto i ricavi digitali crescono, ma ancora troppo lentamente. Erano il 35% del fatturato complessivo dei quotidiani Usa nel 2004, sono arrivati al 7% – pari a 3,1 miliardi di dollari – nel 2007, si stima siano stati circa il 10% a fine 2008.

Se le cose proseguono secondo la tendenza attuale, spiegò allora Wilson (Figura 1), la curva A dei ricavi cartacei calanti e quella B dei ricavi digitali crescenti si incontreranno in un punto che renderà impossibile sostenere i costi delle imprese giornalistiche di qualità. L’unica speranza è rallentare il gradiente di discesa della curva A su un sentiero di discesa che chiameremo A1, e nel frattempo lavorare per migliorare la derivata con cui crescono i ricavi digitali (B). In questo modo le due curve si incontreranno, come evidenziato in quesa figura, in un punto compatibile con la profittabilità del giornalismo.

Figura 1 – La speranza, per Kinsey Wilson, è rallentare la discesa nei ricavi “cartacei” rappresentati dalla curva A su un sentiero alternativo A1.

La speranza, per Kinsey Wilson, è rallentare la discesa dei ricavi “cartacei” rappresentati dalla curva A su un sentiero alternativo A1.

Questo tentativo a oggi è fallito. I lettori della carta continuano a diminuire e, malgrado quelli del web crescano rapidamente, sono molto meno redditizi per le aziende editoriali. Si calcola che siano necessari dai 10 ai 15 lettori online (a seconda dei mercati), per rimpiazzare ogni lettore perso sulla carta. Un’evidenza empirica valida negli Usa come in Italia. Anzi, la crisi economica generale ha reso più rapido il deterioramento dei ricavi tradizionali, congelando la salita di quelli provenienti dai nuovi media.

Per capire quanto l’avvitamento sia rapido, basta un dato. Tom Corbett, analista dell’istituto finanziario Morningstar, ha calcolato che nei primi nove mesi del 2008 gli editori americani, per ogni dollaro perso dalla pubblicità su carta hanno ottenuto 1,7 centesimi in più dai ricavi digitali. Come nota Alan Mutter, citato in nota a pié pagina poco fa: «In altre parole, l’anno scorso gli editori hanno fatto 100 passi indietro e solo 1,7 in avanti».

I giornali americani in media traggono il 10% dei loro ricavi dalle edizioni digitali. Ciò significa che, sia pur in calo, la stampa al momento fornisce ancora il 90% del fatturato pubblicitario delle imprese. Se un editore decidesse di smettere del tutto di stampare risparmierebbe i costi industriali, la carta e la distribuzione, che di solito pesano sui conti per un 60% del totale. Ma le minori entrate pubblicitarie – ammesso che l’online continuasse a produrre i ricavi precedenti – sarebbero del 30% maggiori dei risparmi. Ecco perché, finora, chi ha potuto permetterselo, e già non era in perdita, si è guardato bene dal fermare le rotative. Ma com’è possibile che i lettori si spostino online e i ricavi invece no?

Come ogni transizione, anche quella verso il digitale non avviene in maniera fluida, ma procede per scosse successive. Se guardiamo il processo che stiamo attraversando con un’ottica storica, in fondo stiamo vivendo il capitolo di un racconto iniziato appena quindici anni fa, e dunque è evidente che i processi di adattamento in corso alla nuova epoca richiedano tempo. D’altra parte, per i motivi che abbiamo visto nel trattare le tesi quattro, cinque e sei, questo è un mondo in cui i giornali e i mass media tradizionali non solo non hanno più l’esclusiva del racconto, ma nemmeno del modello economico che ne discende, ovvero del mercato dell’attenzione/pubblicità. E quando anche venissero riequilibrate le distorsioni derivanti dall’arrivo sulla scena dei nuovi intermediari, con un potere sproporzionato rispetto a tutti gli altri attori, essere un astro in cielo stellato, dopo essere stati il perno di un sistema tolemaico, obbliga a rivedere totalmente prodotti, organizzazione del lavoro e compatibilità economiche. I media tradizionali che sapranno adattarsi al nuovo scenario saranno anche in grado di coglierne le opportunità. Ma il “dopo” sarà molto diverso dal mondo precedente. Lo è già.

L’esaurimento del modello di influenza sociale

La drammatizzazione della crisi di questi ultimi mesi affonda le proprie radici negli ultimi trent’anni del secolo scorso. Molto prima dell’equilibrio economico è andato in frantumi il modello di influenza sociale, come abbiamo già visto nel trattare la prima tesi e come ha dimostrato per primo con chiarezza Philip Meyer[151]. Dal 1970 i quotidiani nordamericani sono nella maggior parte dei casi alle prese con una diminuzione della diffusione dovuta al cambiamento delle abitudini di lettura e alla mancanza di tempo da parte del lettore medio.

È una tendenza più marcata per i giornali locali, ma investe anche le testate nazionali: il Washington Post, per esempio, tra 2000 e 2005 ha visto la propria diffusione quotidiana calare da 779.898 a 709.500 copie. Si tratta in primo luogo di un problema generazionale: mentre fino a qualche tempo fa i lettori più anziani venivano sostituiti dai nuovi trentenni, ora la classe d’età tra i 18 e i 35 anni non porta ai giornali nuovi lettori. In questa fascia solo poco più del 20% di soggetti è un lettore abituale di un quotidiano.

Qualcosa di simile, a un ritmo molto meno sostenuto, sta accadendo per la tv generalista, il cui pubblico è sempre più spesso formato da anziani con bassa capacità d’acquisto, come dimostra l’andamento delle ultime stagioni televisive per i grandi network, sia sul versante delle news che per quanto riguarda la programmazione di intrattenimento. Insomma, la concorrenza di un sempre maggior numero di mezzi di comunicazione e di intrattenimento per aggiudicarsi la scarsa e frammentata attenzione dei lettori – chi avrebbe mai detto, ad esempio, che un giornale sarebbe venuto a trovarsi in competizione con le piattaforme di videogiochi o con l’homevideo – risulta in questa fase negli Usa particolarmente penalizzante per la stampa. La diminuzione delle vendite è dovuta alla difficoltà di reinventare un prodotto maturo di fronte alla frammentazione dei gruppi di lettura, e all’affermarsi di nuove modalità dì fruizione del tempo libero.

La diminuzione delle copie è preoccupante in termini di aumento dei costicontatto pubblicitari, visto che il prezzo di vendita contribuisce solo per circa il 20% al fatturato di una testata media. Ma si avverte anche una profonda crisi di un modello di influenza sociale il cui rischio di approdo finale è l’irrilevanza nella comunità di riferimento. Come spiega Meyer, il mercato dei quotidiani mostra una chiara curva discendente della diffusione. Interessante notare che l’andamento è perfettamente analogo se invece della diffusione si cerca di misurare la fiducia. La curva descritta da Meyer, se proiettata nel tempo, porta all’estinzione della carta stampata attorno al 2040[152]. È evidente che questo non accadrà, perché arriverà un momento in cui il tasso di discesa si assesterà sullo zero. Ma ben prima dell’estinzione, i giornali in calo di copie rischiano di varcare la soglia dell’irrilevanza.

Un intervento che per recuperare redditività agisca solo sulla leva della compressione dei costi non è di per sé risolutivo. Anzi, oltre un certo livello (eliminazione delle inefficienze) rischia solo di impoverire la qualità del prodotto e dunque di accelerare la spirale: diminuzione credibilità perdita copie calo dei ricavi.

E da noi?

Se dagli Usa ci spostiamo in Europa la diminuzione della credibilità della stampa è una tendenza confermata. Come scrive Roy Greenslade[153] sul sito del Guardian citando una ricerca dell’istituto Edelman, nel 2008 la fiducia degli inglesi nei giornali è caduta di 10 punti, dal 29 al 19 per cento. Meno brusco, ma dello stesso segno, è il fenomeno in Italia. Una ricerca condotta nel Nord Est dall’istituto Demos diretto da Ilvo Diamanti e pubblicata nell’aprile del 2008[154] mostra come in 10 anni la fiducia nei quotidiani sia diminuita di 8 punti, dal 43 al 35%. Sfiducia ancora maggiore nell’autorevolezza della televisione. Alla domanda “In generale lei quanto si fida dell’informazione televisiva?”, mentre nel ’98 oltre la metà del campione aveva risposto molto o abbastanza (50,9%), nel 2008 questa percentuale si è quasi dimezzata, arrivando appena al 28,5%. Non c’è da meravigliarsi se molto spesso gli italiani preferiscono affidarsi al Gabibbo o alle Iene piuttosto che alle testate tradizionali per le denunce che dovrebbero sollecitare il giornalismo d’inchiesta.

Eppure, invece di mettere questo tema in testa alle proprie preoccupazioni, molti direttori ed editori sembrano più in ansia per il tramonto della carta, in fondo nient’altro che uno dei supporti sul quale far viaggiare idee e giornalismo. È singolare che a richiamare tutti all’ordine debba essere un uomo di 77 anni, che l’anagrafe vorrebbe più di ogni altro legato al passato dell’industria editoriale e al quale le cronache economiche hanno affibbiato il soprannome di “squalo” per sottolinearne la disinvoltura imprenditoriale. Rupert Murdoch, presidente di News Corporation, il più importante gruppo editoriale del mondo per capitalizzazione, a fine 2008 ha tenuto una conferenza[155] per molti versi illuminante sul futuro dei giornali. A contare, ha detto in sostanza Murdoch, sono fiducia e notizie, non gli alberi morti su cui il giornale è stampato. Sono tre i passi più significativi del suo ragionamento.

Il digitale non è solo una minaccia, ma soprattutto un’opportunità

Troppi giornalisti sembrano provare un piacere perverso nel rimuginare sulla loro fine imminente. Conosco industrie che oggi stanno fronteggiando una concorrenza spietata da parte della rete: le banche, il commercio al dettaglio, le società telefoniche, e così via. Ma questi settori vedono anche la rete come una straordinaria occasione. Tra i nostri amici giornalisti ci sono alcuni stralunati cinici che sono troppo occupati a scrivere il proprio necrologio per entusiasmarsi davanti all’opportunità.

La carta è solo un supporto

Il nostro vero business non è stampare su alberi morti. È dare ai nostri lettori grande giornalismo e grande capacità di giudizio.

Nel passaggio da giornale a testata, da newspaper a news brand, il tesoro da custodire con maggior cura è il rapporto con i lettori

In breve, ci stiamo muovendo da [un mondo di] giornali a [un mondo in cui contano] i marchi delle testate (…). Il mio riassunto del modo in cui alcuni rispettabili mezzi di comunicazione hanno risposto a internet è questo: non sono i giornali che potrebbero diventare obsoleti. Sono alcuni dei loro direttori, cronisti ed editori, che stanno dimenticando il capitale più prezioso per un giornale: il legame con i propri lettori.

La tendenza alla disaffezione appare chiara anche nel nostro paese, che storicamente ha sempre presentato indici di lettura più bassi rispetto alle altre nazioni europee. La Federazione italiana editori giornali (Fieg) ad aprile 2009 ha presentato un’analisi[156] sull’andamento economico delle imprese editrici di giornali quotidiani e periodici che fornisce una fotografia univoca. A partire dal 2000, quando si vendevano 6 milioni 73mila copie di quotidiani ogni giorno (free press esclusi), è iniziata una discesa nelle vendite che ha portato a 5 milioni 291mila copie nel 2008. Un calo del 13% in otto anni.

Figura 2 – Le vendite di quotidiani in Italia, 1995-2008. Fonte: Fieg.

Il fenomeno è di segno opposto a quel che parallelamente succede ai siti dei giornali online: Repubblica.it, il primo sito di informazione in rete, viaggia a 1,4 milioni di utenti unici e 26,7 milioni di pagine viste al giorno. Corriere.it, al secondo posto rispettivamente a 1,2 e 17,9[157]. Le crescite percentuali anno su anno sono in doppia cifra, ma anche da noi come negli Usa i ricavi digitali, pur crescenti, non rimpiazzano il calo di quelli derivanti dalle piattaforme tradizionali.

Se a questo aggiungiamo la diminuzione della pubblicità dovuta alla crisi generale dell’economia, ne emerge un quadro che preoccupa gli editori. Si legge nel rapporto:

La crescente divaricazione tra ricavi e costi solleva forti preoccupazioni sulla capacità delle imprese editrici di produrre un ammontare di profitti adeguato a supporto delle strategie di investimento, oggi ancor più necessarie e urgenti in un mercato dei media dove le spinte competitive impongono processi di riconversione della propria offerta verso aree di business e politiche di distribuzione innovative che riguardano internet, televisione digitale, telefonia mobile.

Il riflesso sui bilanci degli editori è stato immediato. Il margine operativo lordo (Ebitda, o utile prima delle svalutazioni, degli oneri finanziari, della tassazione e degli ammortamenti) dei gruppi editoriali italiani quotati in Borsa nel 2008 è calato del 48% rispetto all’anno precedente. L’Ebit, o utile prima delle tasse e degli oneri finanziari, addirittura del 51,9%. Se si allarga il fuoco ai gruppi non quotati, la situazione resta difficile.

Afferma il rapporto degli editori:

Dai bilanci aggregati delle 57 imprese editrici oggetto di analisi emergono indicazioni significative sulla vastità e la gravità della crisi che ha colpito nell’ultimo biennio l’industria dei quotidiani. La preoccupante caduta delle vendite e, soprattutto, della pubblicità, ha prodotto crescenti squilibri gestionali che si sono risolti non solo in contrazioni considerevoli del Mol (margine operativo lordo, o Ebitda) nel 2007 (-7,7%) e ancor più nel 2008 (-61,3%), ma anche in un sostanziale ridimensionamento degli utili aggregati passati da 349,9 milioni di euro del 2006 a 233,5 nel 2007. Vale a dire il 33,6% in meno in termini relativi e più di 116 milioni di euro in meno in valori assoluti.

Nel 2008, tenendo conto del calo dei ricavi da vendita e da pubblicità (-5%) e della relativa stabilità dei costi operativi (-0,5%), si può stimare una contrazione degli utili dell’ordine del 30% ed un contemporaneo raddoppio delle perdite, in quanto la crisi di mercato dovrebbe colpire in misura più accentuata le imprese già in sofferenza. L’utile aggregato dovrebbe pertanto attestarsi intorno a 95-100 milioni di euro, ammontare che rappresenta meno della metà del risultato netto dopo le imposte del 2007 (232,4 milioni di euro).

Se in Italia l’impatto della migrazione degli annunci economici su web è stato meno devastante per i bilanci degli editori di quanto non sia avvenuto negli Usa, nel 2008 si è tuttavia ridotta in modo significativo un’altra voce di redditività aziendale, i cosiddetti collaterali. Negli ultimi anni si era sviluppata in modo significativo l’idea di sfruttare il sistema italiano delle edicole, altro unicum rispetto ad altri paesi in cui è molto più diffusa l’abitudine dei lettori all’abbonamento, per distribuire in allegato alle testate libri, cd, collane, con un’operazione di marketing chiamata brand extension, o allargamento dell’autorevolezza del brand a prodotti affini a quello originario.

Osserva la Fieg:

La contrazione dei ricavi da vendite e da pubblicità è stata accompagnata dal ridimensionamento del fenomeno dei prodotti collaterali venduti in abbinamento ai quotidiani che, nel biennio 2007 e 2008, hanno subito flessioni in termini di ricavi del 23,3% e del 42,9%. Particolarmente accentuata è stata poi nel 2008 la flessione delle vendite di libri abbinati ai quotidiani (-59,4%).

In questa situazione gli editori hanno dato via a drastiche operazioni di riduzione strutturale dei costi. Riduzione delle foliazioni, accorpamento dei centri stampa, chiusura di uffici di corrispondenza sono state le prime azioni, in alcuni casi seguite dalla dichiarazione dello stato di crisi e dall’annuncio di prepensionamenti ed esodi incentivati. Il sindacato dei giornalisti a giugno ha lanciato l’allarme: «Ci sono ipotesi di taglio dei giornalisti anche del 35% rispetto alle redazioni attuali»

[158], e gli annunci dei grandi gruppi non si sono fatti attendere: Rizzoli Corriere della Sera prevede un taglio di 91 redattori per risparmiare 200 milioni in due anni, i periodici Rcs di 90, Mondadori 90, Espresso-Repubblica 94 (84 a Repubblica e una decina a L’espresso), 60 alla Stampa, con la richiesta di uno stato di crisi per due anni, 48 al Messaggero, 33 al Mattino di Napoli, 21 all’Agi, 17 al Gazzettino.

Stando a una ricerca di Franco Abruzzo[159], storico presidente dell’Ordine dei giornalisti della Lombardia, i giornalisti prepensionabili nel solo 2009 dovrebbero essere 516.

È evidente che nei prossimi 24 mesi si completerà un processo di profonda ristrutturazione delle redazioni dei giornali italiani come siamo stati abituati a conoscerle in questi anni.

A questo adattamento darwiniano dovrà tuttavia accompagnarsi anche una ridefinizione complessiva del prodotto, senza la quale i tagli produrranno solo nuove perdite dei lettori. Una generazione di giornalisti lascerà le proprie seggiole in redazione. E ciò in molti casi comporterà una perdita significativa di competenze e memoria. Se l’operazione consisterà solo nel sostituire chi se ne va, facendo sedere su quelle stesse seggiole colleghi un po’ più giovani, si tratterà di un’occasione persa. Se invece inizierà un percorso di ripensamento complessivo del prodotto, la crisi può trasformarsi in opportunità. In una possibilità per i giornalisti per dire la propria su quale sarà il tipo di informazione che emergerà dopo la crisi. Finora la corporazione ha brillato più per la difesa di rendite di posizione e di piccoli interessi particolari che per capacità di anticipare il nuovo. Vedremo se lo stato di necessità saprà tradursi in una maggiore lungimiranza.

Provare a cambiare: il reboot

Un buon modo per riavviare la riflessione sul giornalismo, operare questo reboot
[160] digitale, è interrogarsi su quale debba essere il prodotto informativo nell’epoca digitale. Prima ancora di ragionare su processi e organizzazione del lavoro, va definito il prodotto che segna la transizione da newspaper a news brand, da testata legata a una qualche piattaforma di distribuzione, a marchio giornalistico che declina la propria autorevolezza su qualsiasi strumento, presente e futuro. Questo significa soprattutto quattro cose[161]:

  • non esiste più un giornale, ma un marchio giornalistico che identifica i contenuti specifici di una testata nel suo universo/pubblico di riferimento;
  • il prodotto connotato da un marchio (la testata) consolidato deve essere frutto di un unico processo produttivo nelle scelte, nelle responsabilità e quindi nell’organizzazione del lavoro. A prescindere dagli strumenti di diffusione;
  • digital first: tutto il lavoro e la sua organizzazione devono essere focalizzati sull’universo digitale H24/multicanale. La mente (direzione/ufficio centrale) della nuova organizzazione giornalistica deve ideare e realizzare il prodotto nel suo complesso, deve cioè “pensare digitale”. Fa parte delle scelte editoriali non se bensì dove e quando pubblicare un determinato materiale nel ciclo H24 rispetto a diverse piattaforme e differenti primetime per più target di pubblico;
  • dal giornalismo prodotto al giornalismo piattaforma: nel digitale una fonte di informazione non può più pensare di essere sola, né di avere l’esclusività del racconto. Ciò significa che viviamo e ci informiamo in un ambiente per sua natura policentrico, in cui ogni nodo della rete può portare una propria tessera al racconto della realtà. Chi realizza una testata deve essere dunque pronto a riconoscere per ogni tema trattato questi punti di eccellenza esterni a sé, accreditarli dell’autorevolezza che online si esprime attraverso la valuta del web, ovvero il link, e d’altra parte concentrarsi sulla parte del racconto nella quale può esprimere il proprio valore aggiunto, ricostruendo il senso complessivo della storia attraverso le connessioni tra tutti i punti che portano un fatto, un plus di conoscenza, analisi e critica, aumentando l’informazione complessiva su un dato argomento. È la trasposizione della logica open source, del codice aperto che abbiamo visto al capitolo 4, al giornalismo. Il nostro giudizio complessivo su Jeff Jarvis è assai critico, soprattutto nella sua analisi delle piattaforme, come abbiamo visto parlando di Google. Ma nelle sue riflessioni sulla professione appare molto più lucido. Riferendosi al nuovo giornalismo, Jarvis afferma un principio importante: “Fai quel sai fare meglio e linka tutto il resto”. Si tratta di riconoscere uguale dignità a qualsiasi possibile fonte del racconto, sia essa professionale o amatoriale, a patto che applichi con rigore le regole di base del mestiere nella raccolta, nella verifica, nella pubblicazione e nella correzione – se necessario – delle informazioni divulgate.

Le domande

Affrontare le transizioni con strutture già esistenti vincola in qualche modo il pensiero, ed è un processo più complesso che non cominciare da zero. Può dunque essere utile provare a immaginare come si strutturerebbe una organizzazione giornalistica se dovesse partire oggi. Cosa faremmo se dovessimo realizzare un organismo nativo dell’era digitale? Abbiamo provato a rivolgere il quesito a Josh Cohen, responsabile di Google News, il più importante aggregatore di siti di informazione sul web, secondo Nielsen Netview al quarto posto in Italia tra le fonti di informazione più frequentate dagli utenti online[162] Google News è oggi pubblicato in 26 lingue diverse, indicizza 25mila fonti (250 in Italia), delle quali Google si rifiuta di pubblicare una lista completa. L’aggregatore ne ripubblica titoli, sommari e link, o – come ha affermato l’editore del Wall Street Journal Les Hinton – nei loro confronti si comporta come un “vampiro digitale”, succhiando il sangue dell’industria dei giornali[163]. Da paradigma del mondo digitale e al tempo stesso ruminatore (virtuoso o satanico, a seconda dei punti di vista) di informazione prodotta dagli old media, Google News può essere un buon punto di osservazione dal quale cominciare la nostra analisi. Afferma Cohen:

La domanda da porsi è: se noi dessimo vita a un grande giornale di informazione oggi, con gli stessi obiettivi informativi che avremmo potuto avere 30 o 40 anni fa, lo rifaremmo uguale? Ne faremmo una versione cartacea? E ancora, quel che mettiamo online sarebbe simile a quel che ci finisce ora? Credo che molti dei contenuti su web siano oggi comunque un riflesso dell’idea stessa del giornale su carta. Il concetto di spazio, di colonne, il fatto di concepire una storia come un articolo il cui processo di realizzazione si conclude a una certa ora per poi essere pubblicato online e ripensarci il giorno dopo, sono paradigmi ancora efficaci? Queste sono domande che non hanno avuto una risposta soddisfacente.

Individuato l’obiettivo di questo riavvio, la ridefinizione del giornalismo nel nuovo universo passa attraverso la formulazione di alcune domande di base.

  • Come dovranno ripensare le modalità con cui operano le organizzazioni tradizionali che producono informazione?
  • Quali sono i sistemi organizzativi e i processi redazionali da rivedere?
  • Quali sono i nuovi concorrenti delle aziende editoriali?
  • Cosa c’è di nuovo e di importante da capire a proposito dei lettori, trasformati dal digitale in coautori?
  • Quali forme e funzioni assumerà il contenuto nei prossimi anni? Che importanza avranno testo, audio, video, e quale sarà l’unità minima della narrazione? Quali saranno le nuove forme della narrazione digitale?
  • Qual è la definizione di comunità? Come si costruisce una comunità nel nuovo universo digitale e come può un’impresa giornalistica essere parte della comunità in cui opera?
  • Cosa succede quando la storia diventa più importante del brand e può essere spezzata, distribuita, riproposta in diversi ambiti?
  • Qual è il ciclo di vita del contenuto in questo nuovo universo? La rete è ritenuta il luogo dell’immediatezza, della diretta, del tempo reale. Ma a fianco di questa dimensione, c’è anche quella, per alcuni versi più importante e il cui rilievo è comunque destinato crescere nei prossimi anni, della permanenza. Del luogo in cui presente e passato sono egualmente accessibili. E questo, per il giornalismo che faccia leva sulla riscoperta dei fatti, per la ridefinizione del processo di agenda setting, è fattore di grande importanza.
  • Come potrà il giornalismo recuperare, mantenere e accrescere il valore chiave della credibilità?
  • Quali dovranno essere le competenze e le abilità professionali del giornalista digitale?
  • E, infine, quali potranno essere i modelli di business per il futuro, posto che quelli vecchi sembrano non reggere più?

Ad alcuni di questi quesiti cercheremo di dar risposta nelle pagine successive. Altri sono domande aperte, alla base della svolta eretica che riteniamo il giornalismo debba intraprendere. Domande che si riempiranno di senso e troveranno risposte solo cammin facendo.

La notizia predigerita

A rendere il quadro della transizione più complicato, c’è il fatto che il digitale, oltre al luogo delle nuove opportunità per l’informazione, in questa sua fase adolescenziale (in fondo il web è solo un brufoloso quindicenne) è ancora troppo spesso il luogo delle notizie fast food, sminuzzate, ruminate, riaggregate, predigerite e risputate a utenti pigri e distratti che tarano la propria dieta mediatica, online, come attraverso la tv, sul cibo fast food e sulle scatolette di spam[164]. Un prodotto informativo che a prima vista sazia con testi brevi, fattoidi e aneddoti “strano ma vero”, ma che a lungo andare rischia di avere sulle coscienze e sullo spirito critico dei suoi consumatori effetti altrettanto perniciosi del suo equivalente alimentare su fegati e colesterolo.

A questo proposito risulta interessante riportare i risultati di una ricerca francese[165] citata dal sito Lsdi (Libertà di stampa e Diritto d’informazione)[166] e dal blog Novovision.

La varietà dell’offerta di informazione sui siti web è molto lontana dall’essere abbondante quanto ci si poteva immaginare. E, peggio ancora, questa offerta è massicciamente ‘ridondante’ e ‘stereotipata’: i siti di informazione diffondono la stessa notizia nello stesso momento, con una concentrazione estrema della produzione su un piccolo numero di argomenti che dominano completamente la scena.

Il risultato della ricerca condotta attraverso strumenti di analisi linguistica del testo su alcuni siti web francesi prendendo in esame un arco temporale a campione di cinque giorni, presenta

un risultato senza appello: l’informazione online è massicciamente ridondante e stereotipata. In altre parole i siti di informazione trattano gli stessi argomenti, nello stesso tempo, allo stesso modo e la varietà di quegli argomenti è estremamente ridotta.

È il fenomeno della copia non creativa, che abbiamo già analizzato nel secondo capitolo. Scrivono ancora Lsdi e Novovision:

Questa tendenza è dovuta alla politica dei portali che pubblicano notizie a getto continuo, privilegiando la reattività piuttosto che la creatività. Da un punto di vista quantitativo questi soggetti occupano una posizione centrale nel settore dell’ informazione online francofona, perché diffondono grossi volumi di informazione e aggregano una vasta audience.

Tra le spiegazioni addotte da Lsdi per questa scarsa varietà e profondità dell’informazione online, c’è una ragione economica:

Il giornalismo online mostra una tendenza a privilegiare la riscrittura e la ripubblicazione di contenuti esistenti a scapito del lavoro di cronaca originale. Un elemento dello studio che stiamo analizzando che conferma questa tendenza è il fatto che le fonti più ridondanti di questo campione sono i portali che non hanno nessun giornalista in redazione, i quotidiani gratuiti con piccole redazioni o le radio e le tv, che hanno una produzione limitata di contenuti testuali. Possiamo dedurne che le condizioni particolari di ciascun sito di informazione online hanno un impatto maggiore sulla varietà dei loro contenuti.

In altre parole, conclude il sito:

La varietà e la diversità dell’informazione proposta sono proporzionali al numero di giornalisti che vengono impiegati. Anche se quello che resta determinante è il rapporto fra la varietà dell’offerta e la realtà del consumo di informazione da parte degli internauti. I dati di cui disponiamo in questo campo non sono del tutto incoraggianti: l’audience dei siti ‘senza giornalisti’, dei puri ‘notizie di agenzia sparate a raffica’, domina largamente quella dei siti di testate che dispongono di giornalisti e offrono una informazione più originale e più diversificata.

Le condizioni del cambiamento

Nonostante le condizioni economiche avverse e le difficoltà oggettive a far percepire ai consumatori di informazione del nuovo universo il valore aggiunto della qualità, c’è chi ci prova. Si tratta da una parte di testate (soprattutto straniere) che già da alcuni anni hanno intrapreso con convinzione la strada della riconversione del prodotto al digitale e, dall’altra, di organismi nativi del nuovo universo. Quale che sia il prodotto, il modello economico, l’audience di riferimento, il modello organizzativo, esistono alcune condizioni necessarie ma non sufficienti per il giornalismo per sopravvivere nell’epoca digitale. Un minimo comune denominatore che pur nelle diverse geometrie produttive accomuna tutti i soggetti che ci stanno provando:

  • integrazione delle redazioni;
  • apertura di visibilità ai lettori del processo di raccolta, editing e pubblicazione delle notizie, inserendo anche una fase di post editing a cura delle redazioni su segnalazione dei lettori;
  • capacità di rendere il prodotto multipiattaforma: secondo la ricerca Trend in Newsrooms 2009[167], nel mondo esistono 3,3 miliardi di telefoni cellulari contro 1,1 miliardo di navigatori del web da pc fisso;
  • presenza nei luoghi di aggregazione dei nativi digitali, nei social network, sia per la raccolta di informazioni che per la promozione dei propri contenuti (da Facebook a Twitter, da Flickr a YouTube, esistono nuove straordinarie possibilità di entrare in connessione con le piattaforme del web 2.0 sia per acquisire lettori sia per sfruttare la leva delle conoscenze che in questi servizi vengono quotidianamente inserite dagli utenti);
  • dato un qualsiasi argomento, esiste almeno un lettore là fuori che ne sa più di noi. Trovarlo (o fare in modo di farsi trovare) e metterlo in condizione di partecipare al processo collaborativo di costruzione delle notizie, comunemente chiamato “conversazione”;
  • apprendere le regole dell’informazione liquida.

Dalla carta al digitale

Tra 2006 e 2009 si è fatta strada, prima nei giornali inglesi e americani, poi nella maggior parte dei più importanti quotidiani internazionali, la necessità di arrivare a una qualche forma di integrazione multimediale della produzione giornalistica. Non si tratta di abbattere le specializzazioni, di appiattire i diversi prodotti o di far scrivere tutti per tutte le piattaforme. Ma di intraprendere la transizione da testate monopiattaforma a prodotti digitali, pensati per informare nel ciclo delle 24 ore su tutte le rotative disponibili. Anche in giornali che formalmente mantengono una separazione tra le diverse piattaforme, come il norvegese VG, questi principi sono tuttavia condivisi. Non esiste dunque una ricetta univoca, ma è possibile – seguendo Trends in the Newsrooms 2009 – evidenziare alcuni modelli.

  • Integrazione stretta: un solo caporedattore centrale supervisiona sia il prodotto online che quello su carta e le altre piattaforme disponibili (tv, dispositivi wireless e mobili, reader, alert sms o su pc);
  • Integrazione a doppia guida: i settori e i capisettore producono per tutte le diverse piattaforme (pur mantenendo all’interno di ogni settore alcune specializzazioni). La sintesi viene effettuata da un ufficio centrale a doppia guida. Un caporedattore segue l’online, un altro la carta. Di solito siedono fianco a fianco con i rispettivi collaboratori in un hub centrale;
  • Integrazione organica: Nelle fasi iniziali della transizione numerose testate istituiscono alcune figure professionali a cavallo di più piattaforme, spesso in alcuni settori specifici (Sport, Economia), che iniziano a fondere in un unico prodotto i contributi delle redazioni online e cartacea.

È possibile rendere l’integrazione più semplice attraverso alcuni passaggi:

  • far coincidere il nuovo prodotto e la nuova organizzazione del lavoro con un diverso layout fisico della redazione. Per il New York Times, per il Guardian e per il Daily Telegraph l’avvio della fase di integrazione è coinciso con un trasloco in una nuova sede;
  • stabilire a tavolino un programma e i tempi del processo, coinvolgendo le redazioni sia nella fase ideativa che in alcuni casi pilota che possono coincidere con la copertura di particolari eventi (elezioni, Olimpiadi ecc);
  • dare il via a una fase di addestramento della redazione con periodici aggiornamenti sul giornalismo multimediale;
  • assicurare una costante comunicazione tra i settori, l’ufficio centrale e la direzione del giornale attraverso brevi riunioni nel corso della giornata, anche per mezzo di strumenti digitali (proiezione televisiva delle riunioni, agende condivise su web dei diversi settori, messenger).

Il New York Times, un unico prodotto

Il punto di partenza dell’organizzazione del lavoro al Nyt è la visione di un unico prodotto integrato. Non c’è sostanziale differenza tra l’edizione del giornale di carta e quel che viene pubblicato sul sito. Quando un pezzo è pronto, è pubblicato sulla prima rotativa disponibile.

Se fino a qualche tempo fa sul web finiva in modo integrale il giornale “del giorno prima”, ora si costruisce in modo coordinato tra online e carta il giornale del giorno dopo.

Come spiega Fiona Spruill, responsabile del sito, i pezzi che non richiedono particolari aggiornamenti rimangono pressoché immutati tra la loro pubblicazione online e la versione che si può leggere su carta il giorno successivo:

Se un articolo non riguarda notizie in corso di sviluppo con aggiornamenti battenti, è difficile che cambi profondamente tra la versione pubblicata sul NYTimes.com e la chiusura dell’edizione per la stampa, a mezzanotte e mezza ora di New York. Ci possono essere alcuni cambiamenti minori legati ai differenti spazi sulla carta, ma in generale la prima versione online sarà sostanzialmente analoga a quella stampata.

Il Nyt è arrivato a questo grado di integrazione seguendo un processo articolato. A metà degli anni ’90, quando nacque il sito, esso era totalmente separato dalla redazione del giornale. Poi, nel 2000, venne creato il continuous news desk, incardinato nella redazione cartacea e incaricato – a partire dal giornale – di riscrivere le evolving stories per il sito. Si è creato così un ponte tra l’attività per la carta e quella dell’online, in questa fase ancora separate. La redazione del continuous news desk in un primo tempo monitorava le agenzie e contattava direttamente i reporter sul terreno in caso di breaking news. Dal 2005, quando il direttore Bill Keller ha varato l’integrazione completa tra carta e digitale – che con il trasloco nella nuova sede l’anno successivo ha portato le due redazioni a sedersi fianco a fianco – i desk dei settori lavorano in stretta sinergia e hanno la responsabilità di chiedere ai propri cronisti e inviati anche informative, lanci e pezzi per il sito. Il tutto viene poi gestito, filtrato e riscritto dal continuous news desk.

Come racconta Keller a Ojr, l’integrazione ha una geometria variabile:

Quel che abbiamo cercato di fare sin dall’avvio dell’esperienza su web è stato cercare di evitare di far fare il doppio lavoro ai cronisti. Costruire il continuous news desk rispondeva proprio a questa necessità. In esso non vi sono solo capiredattori ma anche redattori incaricati della riscrittura.

Sono loro la camera di compensazione che chiede ai cronisti sul campo integrazioni, contributi, dove è possibile testi, immagini o audio.

Sulle breaking news, continuous news desk e sito di tutti i principali giornali americani procedono già da anni con automatismi che prescindono dalla macchina e dai tempi del giornale cartaceo, come spiega la Columbia Journalism Review:

Il New York Times, il Washington Post, il Los Angeles Times hanno continuous news desk quasi autonomi (al Los Angeles la struttura è chiamata extended newsdesk) con capiredattori e redattori incaricati di gestire la copertura minuto per minuto del sito. I capiredattori iniziano il loro turno identificando le storie più importanti del giorni e contattando i cronisti del giornale assegnati a i vari servizi.

Idealmente saranno loro a scrivere. Robert McCartney, vicecaporedattore per il desk del Washington Post spiega che questa è «la prima scelta» dove possibile, per dare al sito «credibilità, autorevolezza, contesto e fonti in cui il lettore ha fiducia».

Di solito il primo lancio sul sito proviene dalle agenzie, ma nel più breve tempo possibile è rimpiazzato da un pezzo scritto nella migliore delle ipotesi dal cronista del giornale che copre l’evento o – in subordine – dai redattori del continuous news desk integrando fonti del giornale e agenzie. Il New York Times ha 14 giornalisti dedicati a questo desk. Con l’integrazione tra le redazioni di online e carta, e la responsabilizzazione dei capisettore, la struttura ha visto aumentare esponenzialmente il proprio lavoro.

Il sito vero e proprio invece dispone di 60 persone. Come dice lo stesso giornale si tratta di «producer» (il termine inglese si riferisce a giornalisti a pieno titolo) «e capiredattori responsabili per la pubblicazione del sito 24 ore su 24».

La redazione del sito si occupa soprattutto di:

  • desk;
  • gestione delle homepage, sia di quella principale, sia di quelle di sezione;
  • trattamento delle breaking news di giornata secondo lo specifico del web (un pezzo di un redattore del giornale o del continuous news desk può essere corredato di documentazione in download, commenti, sondaggi, forum, fotogallerie, multimedia, database strutturati, directory di link per approfondimenti, informazioni di servizio ecc);
  • interazione con i lettori, community e web 2.0 (crowdsourcing, blog ecc);
  • realizzazione di progetti multimediali di più ampio respiro.

Quest’ultima parte del lavoro ha avuto un grande sviluppo soprattutto con l’assunzione al Nyt di Andrew DeVigal, fondatore del sito Interactive Narratives. Finora abbiamo parlato solo di breaking news, ma con la fusione tra carta e digitale, un’area fondamentale di sinergia è divenuta la copertura degli appuntamenti in agenda, con la creazione di storie multimediali profonde, ricche di contenuti, apporti, strumenti. La programmazione di tutti gli eventi in calendario nasce già integrata tra carta e digitale. Ed è in quest’area che, durante le riunioni tra direzione, capisettore e responsabili del digital storytelling, viene anche decisa la realizzazione di pacchetti interattivi e multimediali ad hoc, che possono richiedere l’impegno di qualche giorno di reporter, videografi, fotografi, sviluppatori di database, oppure diventare veri e propri progetti di lunga durata.

Il Washington Post: l’integrazione dopo una lunga separazione

Il Washington Post è giunto alla decisione di integrare le redazioni dopo una lunga tradizione di separatezza. La redazione online per molti ani è stata al di là del fiume Potomac, addirittura in un altro Stato, la Virginia, rispetto al distretto di Columbia in cui si trova la capitale degli Stati Uniti. «Penso sia stata una buona idea fino a quando l’online era una novità e spaventava un po’», ha dichiarato l’anno scorso al Financial Times Katharine Weymouth, publisher del Post.

Volevamo creare un ambiente in cui [il sito] potesse crescere libero dai vincoli di un’organizzazione come il Washington Post. Ma ora non c’è alcun dubbio che il web sarà una parte significativa del nostro futuro. Il varo dell’integrazione si è accompagnato a una complessiva riorganizzazione dei processi di costruzione del Post, che è stata pianificata a partire dal marzo del 2008 e si è concretizzata con un memo interno della direzione un anno dopo, nell’aprile del 2009. Un anno di studio in cui non è mancata una visita dei dirigenti del Post al New York Times, il principale concorrente, per vedere come fosse stato avviato lì il medesimo processo. Una mossa che sarebbe difficile immaginare in Europa o in Italia tra testate concorrenti. Come spiega Mario Tedeschini Lalli[168]: (…) Tutto il coverage del giornale sarà riorganizzato in due grandi divisioni: ‘Nazionale’ e ‘Locale’, cui faranno capo settori rinnovati; i diversi settori saranno editorialmente responsabilizzati dei contenuti su tutte le piattaforme; un ‘news desk’ si occuperà dell’aggiornamento del sito in quanto tale; inoltre sarà costituito un cosiddetto universal desk incaricato dell’editing della maggior parte dei servizi per tutte le piattaforme, che siano destinati alla carta o al web.

La rivoluzione, che ha comportato anche significative modifiche alle procedure di editing e ha portato a un’anticipazione nella scansione della chiusura delle pagine è coincisa con l’arrivo di un nuovo direttore, Marcus Brauchli, al Post dalla primavera del 2008 dopo un’esperienza al Wall Street Journal.

La riorganizzazione, si legge nell’edizione 2009 di Trends in the Newsrooms, ruota attorno al principio che

per vincere nel mondo digitale i giornali devono riuscire a pianificare tutti i componenti di una storia prima che una sola parola sia scritta. Quindi devono decidere quali dimensioni della storia sia meglio raccontare con video, grafica, foto, testo, titoli, liste, link e infine quale forma editoriale si adatti meglio al tema: uno stile narrativo, testo, una cronologia online, il blog, o una sezione speciale.

Il giornalismo nell’epoca digitale non è più definito dal mezzo o dalla piattaforma, ma dal contenuto.

Il Guardian e l’integrazione tripolare

In utile dal 2006, la versione digitale del Guardian è al primo posto per l’informazione online tra i quotidiani del Regno Unito. Il sito può contare su un centinaio di persone ed è il luogo in cui la testata è in diretta competizione non solo con gli altri giornali inglesi, ma anche con testate come la Bbc o il New York Times. Già da alcuni anni al Guardian era stata introdotta la politica del digital first, ovvero – tranne poche eccezioni – di pubblicare le notizie sulla prima rotativa disponibile, in genere dunque l’online e poi la carta. Con il dicembre 2008 e il trasferimento in una nuova sede, la redazione digitale, quella cartacea e quella del domenicale, l’Observer, sono state integrate, anche attraverso l’adozione di un unico sistema editoriale unificato.

Un passo che ha cercato comunque di tutelare le diverse voci delle testate: «Riconosciamo che un tratto distintivo è necessario», nota Paul Johnson, vicedirettore che sovrintende all’attualità, all’economia e allo sport[169], «non vogliamo spianare e appiattire tutto».

Il cuore dell’integrazione è il desk dell’attualità, composto da 19 persone che lavorano per online e giornale, tra i quali i responsabili del settore Interni, Esteri e dell’Economia. Sono soprattutto loro a essere “agnostici rispetto alla piattaforma”, a stabilire cioè minuto per minuto quale debba essere il trattamento dei vari argomenti. Tono e peculiarità delle diverse specializzazioni dei singoli redattori sono comunque rispettati, anche se i settori sono stati raggruppati in modo misto e tematico, i pods. Gli Interni, ad esempio, ospitano sia i giornalisti dedicati alla carta sia quelli specializzati nel web, con un capo che sovrintende a entrambi, e hanno facoltà autonoma di pubblicare le notizie online. L’integrazione passa dunque anche attraverso una forte responsabilizzazione, una devoluzione dei poteri ai capi dei settori.

Grande attenzione viene riservata a video e audio, totalmente integrati nella narrazione testuale. La nuova sede del Guardian dispone di sette studi di registrazione e 24 postazioni di editing audio/video. Nel 2008 la testata si è aggiudicata il Royal television society award, uno dei più prestigiosi riconoscimenti inglesi per l’informazione televisiva. È la prima volta che il premio viene vinto da un quotidiano. E ci ostiniamo a chiamarla stampa.

Il Wall Street Journal, un ciclo produttivo articolato sulle 24 ore

Il Wall Street Journal è stata una delle prime testate al mondo a istituire un continuous news desk, ormai oltre dieci anni fa. Una spinta ulteriore verso l’integrazione è giunta dal 2008 con la nomina del nuovo direttore Robert Thomson, già direttore di numerose pubblicazioni di Rupert Murdoch, nuovo editore del Journal. Il passaggio più importante in corso al Wsj è la transizione da un’organizzazione del lavoro basata sul ciclo della stampa a una articolata sulle 24 ore, come ha spiegato il caporedattore centrale Almar Latour[170].

Il cambio di paradigma è evidente fin dalla riunione del mattino, che inizia con un punto sulla situazione fatto dai responsabili del sito e di Market Watch, la testata online del gruppo Dow Jones specializzata nell’informazione finanziaria. Dal giugno del 2009 è stato realizzato un ufficio centrale che raccoglie i responsabili di Interni, Esteri ed Economia. I desk sono ora divisi per tema e non per piattaforma, ed è stato creato anche un ufficio centrale attualità del gruppo Dow Jones, incaricato di mettere a fattor comune le energie del Wsj, dell’agenzia Dow Jones e delle altre testate della famiglia editoriale di cui fa parte il Wsj. A fine 2008 il sito è stato completamente ridisegnato (con il record di 10 milioni di utenti unici nel giorno del lancio), e dalla fine del 2009 un trasloco in una nuova sede sancirà la nuova organizzazione del lavoro funzionale al ripensamento complessivo del prodotto.

Il Daily Telegraph, l’integrazione plastica

Il quotidiano conservatore inglese Telegraph negli ultimi anni è stato al centro di una delle trasformazioni più profonde per riorientarsi al digitale. Un cambiamento in grado di produrre nuovi format giornalistici come l’inchiesta sui rimborsi dei parlamentari su cui ci soffermeremo tra qualche pagina. Prima ancora che sul giornale o sul sito, gli effetti della riorganizzazione si sono visti sulla disposizione fisica della redazione, ristrutturata in un open space con un grande desk centrale dal quale, come petali, si dipartono i settori. Il sito, ridisegnato nel luglio 2008, ha avuto una crescita di audience significativa, giungendo in alcuni mesi a insidiare e superare il Guardian. Il direttore Will Lewis non solo sta cercando di fondere video e testo per creare nuovi formati di narrazione, ma ha abbattuto anche il tradizionale muro che divide tecnici da giornalisti. Alcuni sviluppatori ora siedono in redazione e scrivono codice per creare database o applicazioni che sono parte integrante delle iniziative giornalistiche della testata. Sono state inoltre create alcune nuove figure professionali, accorpando settori diversi. Il caporedattore della pagina delle opinioni è diventato responsabile anche della community digitale del Telegraph, il capo degli esteri è anche responsabile della disseminazione del lavoro dei corrispondenti su tutte le piattaforme interne ed esterne al giornale (social network, aggregatori, e così via). È stato inoltre creato un laboratorio di sviluppo che mette assieme per progetti specifici da otto a dieci persone del giornale provenienti dai settori più diversi. Le squadre, pool interdisciplinari di cui fanno parte tecnici, giornalisti, risorse di marketing, hanno il compito di portare a termine un’iniziativa, generalmente online, dopo la quale tornano ai settori di pertinenza. Velocità, sperimentazione, iterazione in più cicli, rilasci successivi e progressivi di prodotti in perenne affinamento. È l’applicazione della filosofia della perpetual beta e dell’open source al giornalismo. Fai velocemente, sbaglia, riparti e migliora.

Crescono testate digitali

Accanto al processo di trasformazione in corso nelle testate tradizionali, si sono affermate, soprattutto negli Stati Uniti, alcune testate giornalistiche che non provengono da un retroterra cartaceo ma sono nate direttamente online. Dopo i prototipi della bolla a cavallo del secolo, come Slate, il modello prevalente è stato il sito di gossip politico-mondano. In realtà la parola gossip non descrive in alcun modo i contenuti e il ruolo di questi siti. Ben presto, si è passati dal pettegolezzo al reporting vero e proprio. Questo giudizio non è unanimemente condiviso nel mondo dei giornali americani: molti fanno notare che nei siti di cui qui si parla la quota di “spazzatura non verificata” è molto alta. Sta di fatto che nelle classifiche dell’audience dei siti di informazione, questo genere di iniziative ha preso un posto significativo: lo Huffington Post, nel settembre del 2008, era ottavo e sopravanzava molti importanti giornali nel traffico online.

Per alcune di queste iniziative il 2009 si avvia a essere l’anno del punto di pareggio economico e di ulteriore acquisizione di preminenza nel panorama dei media statunitensi proprio mentre prosegue la crisi dei quotidiani. La chiave del successo sta in alcuni elementi portanti del modello:

  • mix di contenuti nel quale alla parte proprietaria (un terzo, tipicamente) si affiancano grandi quantità di materiali prelevati o linkati da altre fonti, cioè resi disponibili attraverso collegamenti al lettore del proprio sito;
  • aggressività e corrosività nel registro espositivo: sia che si tratti di inchieste che di rivelazioni di singoli fatti, il registro usato da questi siti è aggressivo, intonato con un certo modo di comportarsi e di pensare degli utenti;
  • redazioni fisse estremamente ridotte, grande uso di collaboratori e di volontari;
  • investimenti tecnologici ugualmente leggeri, anche se questo aspetto si “appesantisce” rapidamente al crescere del successo;
  • uso di tutti gli accorgimenti tecnici[171] per favorire la personalizzazione e la diffusione dei contenuti;
  • la crisi dei giornali aiuta questi siti “leggeri” a prosperare: si veda il caso di Politico.com che ricava parte dei suoi incassi dal fatto di essere ormai l’agenzia di stampa specializzata sui fatti di Washington per quei giornali che hanno dovuto tagliare le redazioni nella capitale.

Le tipologie: si parte dal gossip per arrivare alla politica di Washington. I siti cui ci si riferisce si differenziano per orientamento politico, per organizzazione dei contenuti, per modo di organizzare l’esperienza del lettore. C’è chi di fatto tende a porsi come il nuovo giornale quotidiano (Huffington Post[172]); chi rimane legato al modello di sito di indiscrezioni e denuncia (Drudge Report[173]). Chi valorizza molto i propri contenuti e chi, come RealClearPolitics[174], punta ad aggregare notizie provenienti da tutto il mondo dei media in una sorta di rassegna stampa politicamente intenzionata.

Non è privo di significato notare come non vi sia che pochissimo contenuto televisivo in questi modelli. I promotori di queste esperienze non sono eversori tecnologici del giornale, ma innamorati e cultori del ruolo di critica e vigilanza democratica del giornalismo oltre che della libertà di espressione. Sotto questo aspetto è profondamente significativa l’ultima decisione di Arianna Huffington, che ha stanziato un fondo per la realizzazione e lo sviluppo dell’investigative reporting.

Vi è un aspetto psicologico del successo di questi nuovi media. Il punto di passaggio in cui il normale mestiere di informare dà luogo a un’esperienza internet e innesca il successo di queste iniziative, non riproponibile su carta, è in due aspetti: “l’informalità” di internet e l’uso degli strumenti che qualche riga sopra sono stati elencati in linguaggio più tecnologico. L’atteggiamento aggressivo è secretive (una sorta di “ti svelo io”) e stimola il lettore a riporre qui e subito una fiducia assoluta in quanto legge.

La disseminazione ha i suoi strumenti: poter citare con un collegamento sul proprio sito, mettere a disposizione di tutti un articolo nei siti che svolgono una sorta di funzione di YouTube dei testi (e la stessa YouTube per il video: i siti si chiamano di social bookmarking) conferisce alle persone un senso di onnipotenza, di potere di informare, che di fatto fonda l’adesione quasi fideistica presso i lettori di questi siti.

Drudge Report

È la punta di lancia della “internet dei conservatori”. Fondato nel 1994 da Matt Drudge, assume la sua veste definitiva nel 1997. Di Drudge è una creatura quasi esclusiva. La sua fama è legata soprattutto all’anticipazione del caso Lewinsky-Clinton.

La composizione dei contenuti è stata imitata da Dagospia: una grande quantità di collegamenti (link) – con acquisizione di una parte del testo – alle opinioni di columnist autorevoli, sia giornalisti che blogger. Questa parte è quantificabile in almeno il 50% dei circa 50-70 aggiornamenti quotidiani di Drudge Report.

Un terzo dei materiali è invece occupato dai testi prodotti specificatamente dagli autori del sito, sulla base di suggerimenti e delle segnalazioni o delle vere e proprie produzioni anonime esterne. Infine, un altro terzo proviene dai collegamenti semplici a contenuti esterni: giornali online, agenzie, fonti varie (blog, siti, fonti di documentazione).

L’organizzazione professionale è volta a selezionare, tra i link e le segnalazioni che si ricevono quelle destinate alla pubblicazione e a fare la titolazione. Il disegno è semplice, reso familiare ai nostri occhi dall’imitazione di Dagospia, ma accorto: non c’è confusione tra “storie” concluse e fatti che si stanno svolgendo. Per questi ultimi si creano pagine interne, dove vengono poi aggiunti gli aggiornamenti, anche sotto forma di foto. In un primo momento lo spazio e il ruolo delle fotografie era assai limitato. Con gli anni è venuto crescendo ed ora Drudge ospita vere e proprie gallerie fotografiche. I risultati: Drudge aveva 2,5 milioni di utenti unici su base mensile nel settembre del 2008.

Huffington Post

È “l’anti Drudge” per eccellenza, nelle posizioni politiche ma non nell’organizzazione professionale. Fondato nel 2005 da Arianna Huffington, si è distinto fin dall’inizio dell’ultima campagna presidenziale Usa per il suo schieramento pro Obama. La caratteristica di HuffPo, come viene chiamato, è che non si limita a puro commento e alla “battaglia delle idee”, ma cura in prima persona una vera e propria attività di reporting professionale. Come tutti i siti di questo genere, ha una parte di link e di contenuti che vengono forniti da blogger e partner fornitori.

L’organizzazione professionale: anche se per HuffPo si spende la parola blog, questo è in realtà un giornale: ha 48 redattori, una struttura di direzione e un’altra di verifica delle notizie e di accuracy desk: le sue pagine sono il frutto di scelte editoriali completamente “pensate”. Attorno al nucleo dei fondatori, ruota un gruppo di collaboratori grandi firme. I risultati: secondo i dati Comscore di settembre 2008, il sito ha 4,5 milioni di utenti unici su base mensile.

Per quanto riguarda i ricavi pubblicitari la stima è che la pubblicità nel 2008 abbia reso fra i 6 e 10 milioni di dollari. Da tener presente che la previsione dell’editore è che il punto di pareggio verrà raggiunto al traguardo degli 8 milioni di ricavi annui da pubblicità.

La valutazione da parte degli analisti di Huffington Post è di 110 milioni di dollari a fronte di finanziamenti privati complessivi (ci sono stati due round di ricerca capitali) di 25 milioni di dollari. Un finanziamento che prevede anche acquisizioni mirate di altri blog e siti omologhi alla propria strategia.

Come accennato poco fa, di recente la fondatrice ha lanciato un fondo per la sopravvivenza e la crescita dell’investigative reporting, basato sul finanziamento di progetti di inchieste, anche a lungo termine. Nell’avvio di questa attività è stato coinvolto Jay Rosen, il giornalista più noto negli Usa per gli esperimenti di “reporting dei cittadini”.

Politico.com

Politico.com è il sito di un giornale che esce in edicola e vende 25mila copie. È specializzato e focalizzato sulla politica nazionale. Grazie all’accordo con Reuters, concluso alla fine del 2008, Politico è il fornitore del notiziario da Washington (completato da un servizio fotografico) per 60 giornali locali di una certa importanza che hanno di recente tagliato i loro staff nella capitale. L’accordo non si limita all’aspetto di agenzia, ma lo staff per la vendita pubblicitaria di Politico ha la possibilità di vendere inserzioni (banner) sulle pagine che Reuters e Politico vendono ai quotidiani, con una divisione dei ricavi fra i due soggetti (giornali da una parte e Politico/Reuters dall’altra).

L’audience al settembre 2008 è 2,32 milioni di utenti unici. Secondo i responsabili aziendali la raccolta pubblicitaria 2009 è in vantaggio sulle stime fatte nel budget e il sito dovrebbe avere per il 2009 utili «per alcuni milioni di dollari».

Real Clear Politics

Rcp ha sede a Chicago ed è stato fondato nel 2000 da due personaggi (Tom Bevan e John McIntyre) che con il giornalismo non hanno nulla in comune ma che definiscono la loro creatura come destinata a «gente come noi, che vive e respira politica e gli argomenti chiave della giornata». È una pagina dove vengono aggregate, attraverso un’operazione guidata da mano umana (e non da software), i migliori editoriali e news analysis del paese. A questa massa critica di contenuti aggregati si aggiunge un piccolo numero di blogger – tra questi uno dei fondatori – che fornisce contenuto originale. Nel 2007 Forbes ha acquistato il 51% della società.

FreeRepublic

Da quasi 15 anni FreeRepubblic realizza la conversazione di base (grassroots) della politica conservatrice. Più volte sotto accusa per aver organizzato forum di discussione su temi razzisti, è di fatto quanto di più simile a Beppe Grillo – anche se manca il personaggioguida.

Gawker: le celebrities come forma di lobbying

Gawker Media è una federazione di blog tematici. Più che un blog o un sito di gossip siamo di fronte a un vero e proprio piccolo gruppo editoriale su internet. Il blog principale, Gawker.com, nasce nel 2005 dall’unificazione di diversi blog che si occupavano di celebrities.

Gawker presenta se stesso come «La fonte delle notizie e del gossip per i media di Manhattan». Fino all’autunno 2008. Da allora, in previsione della crisi il fondatore e capo Nick Denton ha fatto alcuni licenziamenti in quattro delle sue testate, mantenendo però il sito principale di gossip e quello di politica. Gawker pubblica oltre 50 pezzi al giorno, opera di collaboratori e blogger-collaboratori.

Dopo la vendita di tre blog federati (di cui uno dedicato alla politica e l’altro ai diritti dei consumatori), la società si è dotata di una forza vendita propria per la pubblicità e i dati 2009 indicano una tendenza dei ricavi superiore del 34% rispetto all’anno precedente, nel quadro di una tendenza generale che vede i siti e i blog far meglio dei giornali, anche online.

Il suo fatturato pubblicitario non è noto; la sua audience, pur inferiore a quella di altri siti come Huffington, ha toccato, in termini di pagine, i 300 milioni al mese. Il suo pubblico è composto – secondo uno studio interno – al 74% da donne istruite e impegnate nel mondo del lavoro e prevalentemente al di sotto dei 35 anni.

The Daily Beast

The Daily Beast è un sito di informazione fondato da Tina Brown, già editor di Vanity Fair. Circa un terzo del suo contenuto è originale, mentre il resto viene dall’aggregazione di diverse fonti e da fornitori esterni. Lanciato nell’ottobre del 2008, ha una redazione di 6 persone e una rosa di 15 collaboratori di eccellenza – tra questi George Clooney, Steve Jobs, Dan Rather.

In Italia questo modello è replicabile? Di fatto viene già replicato, anche se in un modo che lascia intravvedere più difetti che pregi. Da Dagospia a Blitz quotidiano. Una replica di successo è possibile se il modello viene portato alle sue estreme conseguenze, puntando a occupare gli spazi che i media italiani non riempiono.

Se guardiamo alle diverse tipologie americane e le confrontiamo con quanto esiste in Italia, notiamo che nel nostro paese la rete ha esaltato l’aspetto della litigiosità e dell’approssimazione. Mentre mancano, tranne rare eccezioni, siti-blog che approfondiscano con competenza singoli aspetti della politica[175] e dei key issues del paese. Il successo de lavoce.info sotto questo aspetto è assai significativo e rappresenta una buona indicazione di ciò che è necessario fare. La pratica di Dagospia, che consiste nel copiare e incollare all’interno delle sue pagine, articoli e commenti prelevati dai giornali, senza alcuna autorizzazione da parte di questi, va distinta da altre “usanze” in vigore tra gli utenti internet. Ciò che fa Dagospia non è sua esclusiva: sono in molti a tagliare e incollare i pezzi dei giornali – per esempio piccoli siti o blog che si occupano di sport sono tra i più attivi in questo senso. O anche appassionati di singole questioni, che magari copiano il fondo del direttore o un pezzo di Sofri nella loro pagina Facebook proprio perché – è il caso più frequente – lo condividono. È una pratica diffusa. Ma Dagospia si distingue per due tratti specifici: il grande numero di pezzi copiati e la presenza di pubblicità sulle sue pagine.

Quello di D’Agostino è un sito che, con il prelievo selvaggio dai giornali, ha costruito la parte più significativa e maggioritaria del proprio prodotto. La percentuale di scoop proprietari e di materiali da altre fonti è minima, al contrario di quanto avviene nei siti/blog americani che lo stesso Dagospia prende a modello. Discorso diverso per le fotografie, che sono quasi tutte proprie. Se si tolgono i pezzi dei giornali, a Dagospia rimane davvero poco.

In questo modo – ed è il secondo dato caratterizzante – il sito realizza grandi numeri di audience e su questo risultato ha costruito la propria autorevolezza e fonda la propria raccolta pubblicitaria, affidata alla concessionaria del gruppo Tiscali. Si tratta cioè di un’impresa, una Srl che nel 2008 ha fatturato (dati Camera commercio di Roma) 620mila euro con un utile netto di 156mila.

Gli esperimenti di giornalismo partecipativo e iperlocale

Quando morì papa Woityla, nell’aprile del 2005, Roma fu presa d’assalto da una folla enorme. In quel serpente in fila che percorreva San Pietro, via della Conciliazione e perfino le strade vicine foto e videocamere uguagliavano il numero delle teste. La folla voleva passare davanti alla bara e strappare la più facile delle immagini, la più comune, quella che la tv trasmetteva quasi di continuo come immagine-simbolo della giornata. Eppure tutti filmavano e fotografavano per avere la loro immagine, e molti la condividevano inviandola, anche se i social network non erano ancora l’ossessione del momento. C’era un rapporto fisico tra quella gente e l’oggetto del loro interesse, in quelle mani alzate a cercare un varco per il proprio obiettivo c’era il desiderio di portare con sé la propria esperienza di un evento assoluto per emozioni, simbolicità, ripetibilità. Fossimo stati in un contesto meno sorvegliato, qualcuno avrebbe portato via pezzi del feretro, sarebbe cominciata una spoliazione.

Quel comportamento era il racconto a se stessi dell’esperienza vissuta in piazza. Possibile da sempre, fin dai diari di viaggio dei secoli passati, ma con la variante digitale della distribuzione (via blog, via posta, per invio a un giornale, pubblicazione in una pagina web parrocchiale) ora anche esperienza socializzabile. La ricerca privata del racconto del vissuto si fa pubblica col digitale. Nasce il giornalismo dell’esperienza.

Oggi ci sembra del tutto scontato che sia così. Da allora, i grandi eventi sono stati tutti accompagnati dal giornalismo degli utenti. Dapprima come un coro, che poi nel caso della rivoluzione iraniana del 2009 si è sostituito ai protagonisti della narrazione, tutti espulsi o incarcerati.

Non si tratta di un’astruseria difficile da capire, e nemmeno di uno scandalo della credibilità e verificabilità delle notizie come ogni volta, regolarmente e noiosamente, ci ripetono quei giornalisti che vogliono a tutti i costi difendersi dalla novità. Il giornalismo dell’esperienza ci riporta alla causa più profonda della sua nascita: al bisogno di sperimentare il mondo, di conoscerlo, di interiorizzarlo. Se questa operazione è possibile in modo diretto, senza intermediari, qualsiasi essere umano ne è più felice. Veniamo tuttavia da un mondo di barriere e distanze incolmabili, di divari sociali e culturali, di alfabetizzati e analfabeti, e, non ultima causa, di divisione sociale del lavoro. Tutto questo produce il giornalismo come professione. Ma il nostro lavoro resta una missione civile, non ci ha investito né un’autorità superiore né siamo lì a fare ciò che facciamo perché esprimiamo per definizione una più acuta consapevolezza dei fatti e delle cose (a volte è davvero così, ma ci verrà chiesto, con pedanteria e ostilità, di documentarlo e provarlo). Siamo gli inviati dell’esperienza. E purtroppo per noi, molte barriere e analfabetismi sono caduti. Oggi siamo gli inviati sui fatti e sui problemi della società. Lavoriamo come i cuochi in certi ristoranti americani di sushi, sotto gli occhi del cliente, che crede di saper tagliare il pesce come e forse meglio di noi. Ed è un cliente che ha la lingua lunga.

In questo clima del giornalismo dell’esperienza il digitale sta favorendo, anche in Italia, la nascita e la crescita di una serie di iniziative di tipo partecipativo e di siti che offrono informazione locale. A livello cittadino esistono esperimenti che dal punto di vista del pubblico hanno raggiunto un certo successo, come ad esempio Varese News[176] – testata degli industriali e delle associazioni di categoria del territorio – e realtà regionali che sono ormai consolidate, come GoMarche[177]. Molti di questi siti sono associati in un organismo, l’Anso (Associazione nazionale stampa online)[178], che raccoglie una cinquantina di testate e cerca di fungere da punto di riferimento per un network che raggiunge i 3,5 milioni di utenti unici al mese. Si tratta di voci che spesso hanno assunto un certo rilievo ma che spesso, tolti alcuni casi, faticano sia dal punto di vista del modello economico che da quello dell’applicazione di criteri rigorosi del mestiere.

Per quanto riguarda il giornalismo partecipativo, in ritardo rispetto ad altri paesi, qualcosa si muove. Per i video va senz’altro menzionata l’esperienza di YouReporter[179], piattaforma per la pubblicazione di video e audio che sta riscuotendo una certa fortuna. Per il momento da noi non c’è nulla di paragonabile a Rue 89, lanciato in Francia due anni fa da alcuni giornalisti di Libération e guidato da Pierre Haski. Il sito, ha spiegato il suo direttore durante una tavola rotonda tenutasi nella primavera del 2009 durante il Festival del giornalismo di Perugia, ha tre voci: quella dei giornalisti professionisti, quella degli “esperti” e quella dei cittadini, che si compongono in una comunità di interessi informativi[180]. Rue 89 per ora riesce a far quadrare i conti, sia pure con qualche difficoltà. Il sito è partito

con capitale iniziale di 100mila euro messo insieme con le liquidazioni e i risparmi personali, cui si sono aggiunti 300mila euro di amici e sostenitori. Un anno più tardi è stato venduto il 22 per cento del capitale a diversi investitori[181].

Nata in Francia, è da poco giunta in Italia anche l’esperienza di AgoraVox[182], guidata da Francesco Piccinini. Il sito raccoglie nel nostro paese i contributi di 1.200 cittadini reporter e, come ha raccontato Piccinini durante una giornata sui media partecipativi tenutasi a Roma nel giugno 2009, ha raggiunto i 300mila lettori mensili[183].

La notizie inviate dai cittadini finiscono in un backoffice in cui circa 600 moderatori (ovvero le persone che hanno scritto più di 5 articoli con valutazione positiva) possono votarle.

Questo per verificare che non ci siano eventuali errori o mancanze. Una volta che la notizia è approvata va online e qui sale e scende sulla home page in base a un algoritmo che tiene conto delle visite/voti/commenti. Le persone scrivono, e per farlo devono essere registrate. Una volta che il loro pezzo (ma può essere anche una foto o un video) è inserito un altro utente, ma più anziano e più “noto” al sistema, lo “passa”. A quel punto, dopo l’ultima approvazione a cura della redazione centrale, va in pagina, dove la sua collocazione è decisa da criteri di popolarità. Il sito pubblica una trentina di contributi ogni giorno.

AgoraVox, partito dalla rete, potrebbe presto approdare alla carta sotto forma di settimanale, con il meglio di quanto raccolto online. Conferma Piccinini:

Per ora lavoriamo su due piste una di un’edizione free press e l’altra come supplemento di un quotidiano. Siamo già stati avvicinati da varie persone per entrambe le opportunità.

Il modello basato sulla pubblicità online per ora non basta ad assicurare la sopravvivenza economica della testata. Per questo è necessario attivare nuove forme di ricavo.

A questo proposito, una delle strade che si stanno testando negli Usa è quella delle fondazioni senza scopo di lucro. Un modello economico che preveda lo stanziamento di un fondo iniziale con la capacità economica, da parte della testata, di vivere reinvestendo gli utili nell’autofinanziamento. L’esempio più illustre è quello del trust che già da tempo pubblica il St. Petersburg Times e tiene in vita Poynter, il centro di studio americano più vitale sul giornalismo. Dalla fine del 2007, con l’acuirsi della crisi dei giornali, molti altri tentativi sono stati intrapresi. Sia a livello locale con il MinnPost.com[184] nel Minnesota e The Voice of San Diego[185] in California come esempi più importanti, sia a livello nazionale. Qui il tentativo da seguire con più attenzione, sia pure tra molte difficoltà, è quello dell’ex direttore del Wall Street Journal Paul Steiger, che dirige ProPublica[186], progetto non-profit focalizzato sul giornalismo investigativo.

Ugualmente interessanti sono i tentativi di crowdfunding, ovvero di raccolta di finanziamenti dai lettori per progetti specifici. Tra questi va menzionato negli Stati Uniti New Assignment[187].

L’inchiesta opensource

Il digitale, pur tra le difficoltà della crisi di modello business e della necessità – per i media tradizionali – di adattarsi a un nuovo ecosistema, offre tuttavia straordinarie opportunità al giornalismo, a patto di tornare ai fondamentali del mestiere, alla ricerca delle notizie. Come abbiamo già affermato nel primo capitolo, erroneamente molti continuano a pensare alla rete come luogo del flusso di notizie a getto continuo, in ciò opposta al giornale, luogo invece di costruzione del senso. Ma la rete offre strumenti eccellenti per ricostruire senso, per comprendere a fondo fatti e fenomeni. Non stiamo parlando della Verità, che gli autori di questo libro sono troppo anziani per credere ancora che esista in quanto tale, ma del reale, dei fatti che spesso nel racconto dei media-spettacolo diventano solo una quinta per la rappresentazione del racconto del potere.

La rete invece, attraverso i meccanismi di permanenza dei documenti, ricercabilità, possibilità di link, iterazione di un’inchiesta in cicli successivi di approfondimento, di definizione degli strumenti narrativi sulla base della necessità del racconto, consente di ricostruire il puzzle dei fatti e di mantenere su di essi l’agenda dell’opinione pubblica. Si tratta di un processo alla base del quale è necessario condividere con i propri lettori un metodo (il rigore del mestiere), e il senso critico di continuare a farsi delle domande, di ammettere con trasparenza cosa sappiamo, cosa hanno saputo altre fonti e cosa ci piacerebbe ancora scoprire.

Due esempi. In primo luogo l’inchiesta condotta da Repubblica, a partire dalla scorsa primavera, sulle modalità di reclutamento del personale politico e sulle commistioni tra rapporti privati e cosa pubblica da parte del presidente del Consiglio Silvio Berlusconi. Non interessa qui ripercorrere i fatti, quanto piuttosto mettere in luce il metodo utilizzato da Repubblica, a partire dalla ricostruzione dei rapporti tra il presidente Berlusconi e Noemi Letizia, la 18enne napoletana dalla cui festa di compleanno a Casoria, alla presenza del premier, è partito il caso.

Repubblica ha accompagnato il tradizionale lavoro di ricerca dei propri cronisti, con la regia di Giuseppe D’Avanzo, alla realizzazione di uno speciale online sulla vicenda[188]. Nel dossier è stato pubblicato:

  • un elenco di tutte le domande alle quali Berlusconi aveva rifiutato di rispondere;
  • i link a tutte le versioni dei fatti emerse dai diversi giornali, mettendo in luce fatti acclarati e contraddizioni tra la realtà e le versioni ufficiali fornite da palazzo Chigi;
  • le contraddizioni tra le diverse versioni dei personaggi coinvolti nella vicenda oltre alle notizie scovate dai cronisti di Repubblica.

Insomma, punto per punto, ciò che Repubblica sapeva, ciò che era controverso, ciò su cui Berlusconi era stato opaco o contraddittorio, e su tutto i quesiti aperti cui i cronisti avrebbero cercato di dare risposta. Riportando quanto emerso da altri e ritenuto attendibile (il giornale come piattaforma e non come prodotto finito).

Una vera e propria running story multimediale, arricchita per settimane con i video delle dichiarazioni dei protagonisti, aggiornata di ora in ora con le novità, i progressi, e la riformulazione martellante delle domande ancora senza risposta al premier. Il tutto anche in inglese, facendo così in modo che l’eco delle notizie travalicasse i confini linguistici nazionali e divenisse informazione corrente anche per i grandi media stranieri, dal New York Times al Guardian, dal Pais alla Suddeutsche Zeitung, dal Times a Le Monde.

L’inchiesta è stata anche una straordinaria occasione per dimostrare che il crowdsourcing (la raccolta di notizie attraverso le segnalazioni dei lettori) può essere uno strumento assai efficace del giornalismo digitale. A riconferma del fatto che ogni lettore/fonte può avere un pezzetto del racconto, due elementi essenziali della vicenda sono venuti proprio dai contributi degli utenti, ai quali Repubblica aveva fatto appello chiedendo di rivelare fatti e circostanze utili all’inchiesta. È stato un cittadino a segnalare via e-mail la partecipazione di Noemi, ancora minorenne e senza i genitori, alla festa degli imprenditori organizzata a Villa Madama nel novembre 2008. La circostanza, verificata attraverso fonti indipendenti, è divenuta poi il tema di un articolo del giornale[189]. E ancora a un lettore si deve la scoperta su YouTube del video[190] in cui Noemi e la madre partecipavano alla cena di Natale del Milan sedute al tavolo d’onore con il presidente di Mediaset Fedele Confalonieri.

Sul metodo giornalistico con il quale Repubblica ha affrontato la vicenda, ha scritto Giuseppe Granieri:

Peppe D’Avanzo potrebbe essere ricordato come l’uomo che ha guidato l’assedio al berlusconismo. Al di là del tema e del merito, lo ha fatto nel metodo, che pure non dovrebbe essere una cosa rara nel giornalismo (ma in Italia lo è): ha fatto domande su questioni irrisolte e ha insistito (ben supportato dalla sua testata e dai media stranieri prima che si accodassero anche gli altri italiani) per avere risposte. Sembra una cosa banale, ma è un modello che inchioda la logica comunicativa del berlusconismo, fatta di verità costruite sul qui ed ora e sulla irrilevanza del raccordo con i fatti[191].

Più o meno negli stessi giorni in cui Repubblica lanciava la propria inchiesta, in Inghilterra il quotidiano conservatore Daily Telegraph avviava un’inchiesta multimediale a puntate sulle note spese dei parlamentari[192] che di lì a poco avrebbe portato alle dimissioni dello speaker della Camera (le prime in 300 anni) e che è divenuta uno degli argomenti centrali nel dibattito dell’opinione pubblica inglese nella primavera/estate del 2009.

L’inchiesta, che raccontava di rimborsi per migliaia di sterline richiesti dai parlamentari per mutui inesistenti, per il giardinaggio, per la manutenzione della piscina, per le decorazioni natalizie, è uscita a puntate sul quotidiano, esaurito nelle edicole già alle 11 del mattino. Sul sito, dove nel corso della giornata venivano anticipate le notizie più interessanti, era stato realizzato uno speciale con le schede dei parlamentari oggetto di indagine e con la raccolta di tutto il materiale, sondaggi, interattivi. I flash più interessanti venivano anche inviati via sms e poi diffusi su Facebook. Ai parlamentari è stata inoltre offerta la possibilità di replicare attraverso un videobooth

[193], una cabina dotata di una telecamera, dove poter registrare il proprio messaggio, trasmesso poi in versione integrale dal giornale. L’operazione ha coinvolto un pool di decine di persone (da un paio d’anni la redazione del Telegraph è totalmente integrata e produce su tutte le piattaforme disponibili). Commentando il lavoro dei concorrenti, Simon Jenkins sul Guardian[194] ha osservato come questa sia stata la rivincita dei giornali:

Quanti declamano il necrologio dei mainstream media, dovrebbero preoccuparsi di citare una qualsiasi testata solo online in grado di realizzare un’inchiesta simile (…) Crudo, sleale, radicale, il giornale vecchio stile è ancora disperatamente necessario per tenere in piedi la democrazia. Dio faccia in modo che possa sopravvivere.

E proprio il Guardian il mese successivo ha lanciato sullo stesso argomento un’operazione di crowdsourcing
[195] arruolando i lettori del proprio sito come collaboratori. L’iniziativa è scattata quando il parlamento inglese ha reso disponibili al pubblico 700mila documenti relativi ai rimborsi[196] richiesti dai rappresentanti della camera dei Comuni. Un mare di file pdf difficilmente ricercabile in forma elettronica. Per questo, un team di programmatori del giornale, guidati da Simon Willison, ha realizzato un database. Ogni lettore ha potuto arruolarsi all’inchiesta, prendere in carico un certo numero di documenti relativi ai parlamentari più vicini al proprio collegio, spulciare le ricevute e segnalare dati che riteneva meritassero una valutazione più approfondita da parte dei redattori del giornale. Man mano che il materiale veniva analizzato, era reso ricercabile per nome dei parlamentari e per partito politico. Il giornale ha anche attivato una diretta per seguire l’inchiesta minuto per minuto. Centinaia di migliaia di documenti, migliaia di occhi su web ad analizzarli, una redazione a verificare e coordinare le segnalazioni ricevute online dai propri lettori: ecco l’inchiesta open source condotta attraverso un giornale che, da prodotto finito, diventa piattaforma.

Il dibattito sulle notizie a pagamento

Se la pubblicità da sola non basta a tenere in piedi le redazioni tradizionali, anche i tentativi di iniziative online-only faticano a prosperare. Come dimostra il caso di Seattle, dove un sito creato dopo che uno dei due giornali cittadini era stato chiuso, è resistito solo pochi mesi, non essendo riuscito a mettere insieme nemmeno i 500mila dollari annui che sarebbero stati necessari a coprire i costi vivi. Mentre da diverse parti si studiano nuovi possibili modelli business[197], si è dunque tornati a discutere di far pagare i lettori per le notizie online.

Il primo a ragionarne a fine gennaio è stato il direttore del New York Times Bill Keller in un filo diretto con i propri lettori[198]. Il pensiero di Keller è stato successivamente chiarito da Martin Nisenholtz, responsabile dell’area digitale della New York Times Company, la società editrice del giornale, il quale ha confermato che la questione è sul tavolo. Micropagamenti, accessi a più livelli differenziati, abbonamenti – ha affermato Nisenholtz[199] – potranno incrementare il core-business pubblicitario. Il tema è come trarre valore dagli utenti senza cannibalizzare gli introiti pubblicitari, che restano il cuore della strategia sui ricavi.

Sull’argomento è intervenuto anche Walter Isaacson, presidente dell’Aspen Institute e in passato amministratore delegato di Cnn nonché direttore di Time. Proprio sul settimanale ha scritto un articolo[200] in cui si ipotizza l’adozione di micropagamenti e di un modello iTunes per le notizie. Come per il negozio di musica online di Apple, i lettori dovrebbero essere messi in grado di acquistare il singolo articolo con una spesa di frazioni di dollaro e una procedura immediata, che non comporti il riempimento di moduli o l’inserimento reiterato dei dati della carta di credito.

Anche altri tre gruppi editoriali Usa hanno annunciato di avere piani di monetizzazione dei contenuti che prevedono pagamenti per l’utente. Newsday[201], quotidiano di New York di proprietà della società televisiva Cablevision, destinerà parte del proprio sito a sezione riservata agli abbonati della stazione televisiva. L’addebito agli utenti verrà fatto direttamente nella bolletta mensile con cui pagano i servizi tv.

Hearst[202] invece ha annunciato un progetto secondo il quale parte dei contenuti delle testate del gruppo verrà posto online a pagamento. Saranno inoltre realizzate edizioni per dispositivi digitali simili a Kindle.

Infine Time ha comunicato[203] che nei prossimi mesi condurrà esperimenti sui propri siti (SI.com, Time.com, CNNMoney.com ed EW.com) per valutare la disponibilità dei propri utenti a pagare per alcuni contenuti.

Fino a oggi gli esperimenti di contenuti digitali di informazione a pagamento che hanno avuto qualche efficacia si sono basati su uno solo o su una combinazione di questi fattori:

  • qualità, valore d’uso ed esclusività del contenuto (Wall Street Journal[204]);
  • riproduzione fedele online della versione cartacea (Newsstand[205], Extra del Gruppo L’Espresso[206]);
  • semplicità o modalità innovativa di fruizione (lettori come Kindle di Amazon[207]);
  • utilizzo in mobilità (ancora Kindle, iRex[208], i prototipi di Plastic Logic[209] e i primi esperimenti di librofonino).

Analizziamo con più attenzione il primo, ovvero il pagamento di una parte dei contenuti del giornale per la fruizione via web. Il caso di maggior successo è senza dubbio il Wall Street Journal. Si tratta tuttavia di un giornale particolare, visto che l’informazione finanziaria, che per per sua natura ha un alto valore d’uso (spesso è pagata direttamente dalle società o è acquistata per motivi professionali), si accompagna a servizi di fornitura di dati finanziari esclusivi e poco fungibili (Dow Jones, come Bloomberg o Thomson Reuters, è anche un fornitore di quotazioni).

Il Wall Street Journal sostiene di avere circa un milione di abbonati alla propria edizione online, il cui costo annuale è di 89 dollari. Ma il ricavo non è di 89 milioni. Una buona parte degli abbonamenti online, infatti, deriva dall’estensione digitale dell’abbonamento su carta, abbinamento che – a chi è già abbonato al quotidiano – costa 10 dollari l’anno. Fonti interne alla società fissano i ricavi online per il 2007 in circa 60 milioni di dollari[210]. Secondo le stime del direttore di Wired, Chris Anderson[211], i valori potrebbero essere largamente inferiori. Dopo aver valutato se fornire libero accesso al sito e puntare a un aumento del traffico e dei ricavi pubblicitari, o tenere una parte dei contenuti sotto chiave, la società a gennaio 2008 ha deciso di mantenere parte del giornale a pagamento. I contenuti disponibili gratuitamente sono però aumentati in modo significativo e oggi sono oltre il 50% di tutti gli articoli di rilievo del quotidiano (tra i quali buona parte degli editoriali). Per aumentare l’accesso dai motori di ricerca, inoltre, tutti gli articoli indicizzati da Google News sono gratuiti. Gratis è stata a lungo anche l’edizione del Wsj per l’iPhone, e il passaggio a pagamento è iniziato in modo graduale da ottobre 2009.

Anche il New York Times fino all’agosto 2007 aveva una propria offerta di contenuti web a pagamento, Times Select, acquistabile con carta di credito al costo di 49 dollari l’anno. Il pacchetto riguardava editoriali e commenti, aveva 200mila abbonati e produceva ricavi pari a 10 milioni di dollari l’anno. Per fornire un termine di paragone, i ricavi da pubblicità internet del Nyt nel 2007 sono stati pari a 282,5 milioni di dollari, e nel 2008 308,8 (+9,3%). Il che significa che i ricavi da contenuti online a pagamento erano circa un trentesimo della pubblicità digitale.

L’abbandono del pagamento ha avuto un effetto immediato sull’audience del New York Times. L’aumento di traffico è stato pari al 64% degli utenti unici[212] nei primi mesi dalla chiusura di Times Select. Anche con una monetizzazione pubblicitaria parziale, questo delta aggiuntivo dovrebbe aver più che compensato i mancati introiti di Select.

In precedenza il Nyt aveva provato a monetizzare i propri archivi facendo pagare l’accesso al singolo articolo attraverso una piattaforma di transazioni fornita da Qpass[213], azienda che – dopo lo scoppio della bolla del 2000/2001 – passò ad altre attività. L’esperimento così terminò.

La fase successiva alla bolla delle dot.com, con la contrazione della pubblicità, ha visto molti editori tentare la strada dei contenuti a pagamento online, nella maggior parte dei casi con scarso successo. Negli Stati Uniti va ricordato il tentativo di Slate, oggi di proprietà del gruppo del Washington Post. In Europa quello di El Pais, che due anni fa decise di tornare al tutto-gratis, dopo aver compromesso la possibilità di raggiungere la leadership di traffico, saldamente nelle mani del concorrente El Mundo. Tra le esperienze di successo invece va ricordata tra i quotidiani regionali quella dell’Arkansas Democrat Gazette[214]. L’accesso al sito è gratuito per gli abbonati al giornale, costa 4,95 dollari al mese per tutti gli altri. Il segreto del funzionamento della formula sta nell’esclusività del contenuto: in uno stato arretrato come l’Arkansas il giornale è monopolista di mercato, e dunque non esiste altro modo per avere le notizie locali.

I metodi di pagamento diffusi in rete rientrano in alcune grandi categorie:

  • sistemi legati a uno specifico dispositivo, basati su un conto personale alimentato con carta di credito (iTunes, Kindle, iLiad);
  • sistemi di micropagamento basati su un conto personale alimentato da carta di credito o da bonifico (PayPal, MoneyBookers);
  • abbonamenti con carte di credito, prepagate, bonifici o c/c postali;
  • addebiti nella bolletta dei provider di connettività (Alice Pay);
  • acquisti da telefono fisso o mobile con numerazione premium (899 e simili);
  • acquisti via sms premium;
  • acquisto fisico di una card (tabaccai, edicole) prepagata o in bundle con un giornale, con un codice da inserire in rete.

Ognuno di essi pone problemi diversi. Le card hanno un costo di distribuzione; gli sms, le numerazioni premium e gli addebiti in bolletta comportano un alto costo di intermediazione da parte delle società telefoniche; gli abbonamenti richiedono registrazione, esborso anticipato e devono vincere la perdurante diffidenza da parte di molti utenti all’uso della carta su web; i micropagamenti sono legati alla registrazione su una piattaforma di terzi. Per l’informazione online, soprattutto di recente, molti hanno fatto riferimento all’uso di un “modello iTunes”. In realtà, come ha sottolineato Clay Shirky[215], docente alla New York University ed esperto degli aspetti socio-economici delle tecnologie internet, notizie e musica hanno dinamiche economiche diverse:

  • un brano, per definizione, si presta alla fruizione ripetuta, un articolo no;
  • il mercato musicale è in mano a quattro soggetti (Sony, Emi, Universal, Warner) e dunque facilmente incanalabile in un modello di distribuzione prevalente. Il mercato dell’informazione è frammentato, fortemente concorrenziale e in larga parte composto da beni con un’alta fungibilità e disponibili in abbondanza. Per converso, è l’attenzione dei lettori, sul lato della domanda, a essere scarsa.

Più promettente, in questa tipologia di piattaforme di transazione, potrebbe essere il nuovo sistema operativo dell’iPhone[216], il 3.0, arrivato con l’estate 2009. Il software consentirà la tariffazione ripetuta per gli acquisti via App Store, il negozio virtuale di programmi di Apple. Sarà possibile con un solo click decidere di abbonarsi a un periodico o a un giornale da fruire attraverso un’applicazione ottimizzata per il terminale mobile, e ricevere mensilmente gli addebiti sulla propria carta di credito.

Nella primavera/estate del 2009 negli Usa sono state lanciate due start-up specializzate nei micropagamenti di contenuti. La prima si chiama Journalism Online[217], ed è una società che promette di fungere da edicola elettronica per i pagamenti online dei contenuti dei giornali americani. Tra i fondatori, l’avvocato e scrittore Steven Brill e il manager Gordon Crovitz, in passato stratega del modello a pagamento del Wall Street Journal. La società è già al lavoro da alcuni mesi. Stando a quanto afferma il Nieman Journalism Lab[218], Journalism online avrebbe già siglato accordi con tre o quattro grandi gruppi editoriali Usa. Le intese dovrebbero essere operative entro fine 2009. Brill e i suoi offrono ai giornali quattro tipologie di servizi:

  • una tecnologia con un unico login e password che consentirà ai lettori online di acquistare diverse tipologie di prodotti editoriali. Dall’abbonamento alla copia, fino al singolo articolo;
  • possibilità per i lettori di stipulare abbonamenti multi-testata;
  • un servizio di consulenza per gli editori sui modelli di business che funzionano di più;
  • la possibilità di negoziare come rappresentante di più editori, e quindi con un miglior rapporto di forza, la distribuzione, l’indicizzazione e la monetizzazione dei contenuti degli editori con i motori di ricerca e i grandi aggregatori.

Il modello di business proposto da Journalism Online agli editori è di tipo misto: dalla presentazione[219] della società si ricava anche qualche numero. Una strategia di monetizzazione parziale dei propri contenuti, mantenendone una buona parte gratis, consentirebbe ad esempio a un giornale – stando alle cifre di Brill e soci – di conservare l’88 per cento del traffico online e il 91% del ricavo pubblicitario precedente, con un saldo positivo derivante dalla vendita dei contenuti, per un quotidiano da 660mila copie, di 15,6 milioni di dollari il primo anno. Va detto che sono stime e che si tratta di numeri basati sul mercato Usa, con l’assunzione che il 10 per cento degli utenti attuali sia disposto a pagare una parte dei contenuti a cui accede. È presto per dire se funzionerà, ma il tentativo merita di essere seguito con attenzione.

L’altra società che sta lavorando a un modello simile si chiama ViewPass. Fondata dagli imprenditori Alan Mutter[220] e Ridgley Evers, sta realizzando il proprio sistema in collaborazione con l’agenzia Usa Associated Press, come ha confermato Business Week[221].

Ultimo in ordine di tempo, alla fine dell’estate 2009, è giunto l’annuncio di Google. In risposta ha una richiesta dell’associazione americana dei quotidiani (Newspaper association of America, Naa), la società ha presentato un documento in cui propone di adattare Checkout, il proprio strumento per le transazioni finanziare online, per consentire agli editori di far pagare alcuni loro contenuti. La nuova piattaforma dovrebbe essere pronta entro il 2010 e sarà utilizzabile non solo via web ma anche via telefonino. A Google, che oltre a broker della conoscenza e della pubblicità diverrebbe così a tutti gli effetti un intermediario finanziario, gli editori dovrebbero riconoscere una commissione, nello stesso modo in cui le case discografiche la garantiscono ad Apple per iTunes[222].

Per il momento non esiste un silver bullet, una soluzione univoca all’ipotesi del pagamento dell’informazione online. Tuttavia, posto che qualsiasi strategia si adotti essa dovrà essere basata su un mix di strumenti, dall’osservazione delle esperienze in corso è possibile fissare alcuni punti fermi rispetto a formato del prodotto, canali distributivi e dispositivi di fruizione:

  • prerequisito per porre i contenuti a pagamento è la piena disponibilità digitale degli stessi in una forma ottimizzata e standard (Xml);
  • i contenuti a pagamento possono costituire una risorsa incrementale e integrativa rispetto alla pubblicità, ma non una fonte di ricavo sostitutiva;
  • perché gli utenti siano disposti a pagare, i contenuti devono essere:
    • esclusivi;
    • ad alto valore d’uso;
    • percepiti come non fungibili;
    • offerti in modalità di fruizione particolare (reader, mobilità) o in un pacchetto che giustifichi l’esborso.

Qualsiasi ipotesi di pagamento non può dunque prescindere dall’individuazione di un pacchetto informativo che abbia queste caratteristiche, oggi più facilmente rinvenibili nei giornali locali (esclusività e scarsa fungibilità delle notizie di uno specifico territorio) piuttosto che – fatte poche eccezioni – in quelli generalisti nazionali. Bisogna inoltre tenere conto dei seguenti fattori:

  • la semplicità della piattaforma di transazione è un elemento chiave del successo;
  • la realizzazione di un’offerta a pagamento dovrebbe accompagnarsi a una migliorata disponibilità “organica” dei contenuti gratuiti (gli articoli negli archivi a libera consultazione vanno pienamente integrati nelle sezioni del giornale online, così da far crescere il traffico proveniente dai motori di ricerca e la navigazione naturale degli utenti);
  • il prodotto a pagamento va distribuito con diverse piattaforme di transazione e su più dispositivi (pc, reader, terminali mobili);
  • vista la particolarità del mercato distributivo italiano, va valutata con attenzione anche la possibilità di utilizzare la rete delle edicole;
  • a fianco alla monetizzazione dei contenuti già esistenti, va esplorata anche la possibilità di realizzare prodotti di nicchia altamente personalizzati per i quali potrebbe esistere una domanda e una disponibilità al pagamento;
  • oltre alla monetizzazione nei confronti dell’utente finale, i produttori di informazione dovrebbero anche valutare l’opportunità di avviare azioni di monetizzazione nei confronti di chi – reintermediando la catena della distribuzione (provider di connettività e società telefoniche) o quella della visibilità e dell’attenzione (motori di ricerca basati su piattaforme di pubblicità pay per click) – già oggi realizza i propri ricavi sulle spalle dei produttori di informazione.

Ne abbiamo parlato al capitolo 6. Ma va detto con chiarezza che qualsiasi riequilibrio dei ricavi tra piattaforme e giornalismo, in favore di quest’ultimo, non può essere in alcun modo inteso come un alibi per non innovare, per rimandare il reboot. Come si diceva all’inizio del libro, il tempo è poco, ed è brutto tempo.

Alla fine di giugno 2009, i maggiori gruppi editoriali del mondo, da Springer alla News Corporation di Rupert Murdoch, con la presenza degli italiani Rizzoli ed Espresso, hanno firmato la dichiarazione di Berlino. Nel documento si chiedono maggiori tutele nella protezione dei diritti intellettuali in rete. «Il principio fondamentale che non c’è democrazia che possa prosperare senza il giornalismo indipendente», si legge nella dichiarazione, «deve applicarsi anche al World wide web».

Come sostenere i costi del giornalismo di qualità senza togliere senso alla rete, senza tornare indietro ai tempi dei walled garden dei recinti chiusi di inizio anni Novanta, è un tema centrale che ancora non ha trovato una risposta o una serie di risposte esaustive.

Reboot e ricerca di nuove strade di valorizzazione dovranno procedere appaiati. Senza valore, senza buon giornalismo, non c’è né ci sarà nulla per cui valga la pena di pagare.


[136] “Al racconto della rete ora servono eresie”, intervista firmata da Sergio Maistrello su Apogeonline, maggio 2009. http://www.apogeonline.com/webzine/2009/05/07/eretici-digitali.

[141] Non sembri un’affermazione apodittica. Come spiega Alan Mutter (http://newsosaur.blogspot.com/2009/02/can-newspapers-transition-to-digital.html), giornalista e imprenditore nonché esperto dell’industria editoriale americana, la pubblicità classificata nel 2000 produceva il 40% dei ricavi totali del settore e più del 40% dei margini. Nei primi nove mesi del 2008 questa quota si è ridotta al 23% (dati Newspaper Association of America). In Europa e soprat-tutto in Italia la dipendenza degli editori dalla pubblicità classificata è più ridotta.

[142] Per i dettagli, si veda l’analisi di Silicon Alley Insider: http://www.alleyinsider.com/2008/10/new-york-times-nyt-running-on-fumes.

[143] Due stazioni radiofoniche che facevano parte del gruppo sono state vendute nella primavera del 2009 per fare cassa.

[144] Il “licenziometro” dei giornali Usa è pubblicato e aggiornato qui: http://graphicdesignr.net/papercuts/?page_id=1088.

[145] NytCo. possiede il 17,75% di New England Sports Venture, asset valutato tra i 150 e i 200 milioni di dollari e acquistato nel 2002 http://www.paidcontent.org/entry/419-nytco-hires-goldman-sachs-to-sell-interest-in-new-england-sports-ventur/

[146] Secondo la rivista Forbes, la sua fortuna ammonta a 49 miliardi di dollari, ed è seconda solo a quelle di Bill Gates e Warren Buffett.

[147] I dati seguenti sono tratti dal rapporto eMarketer “Newspapers in Crisis, Migra-ting Online”, gennaio 2009.

[148] La stima include pubblicità classificata, nazionale, locale e online. Fonte eMarketer, dicembre 2008.

[149] Il titolo del seminario, tenutosi a gennaio 2005, era “Web+10 The Future of On-line Journalism”. Scopo dell’assise fare un bilancio dei primi 10 anni di giornali-smo digitale e ipotizzarne lo sviluppo per i dieci anni successivi. Per maggiori in-formazioni si veda http://www.poynter.org/content/content_view.asp?id=71870.

[150] Philip Meyer, The Vanishing Newspaper. Saving Journalism in the Information Age, University of Missouri Press 2004.

[151] Op. cit.

[152] Questa affermazione di Meyer, estrapolata dal contesto, è stata presa a pretesto sia per profezie millenaristiche che per analisi al contrario falsamente rassicuranti. È inoltre alla base del titolo di un libro del vicedirettore de La Stampa Vittorio Sabadin, L’ultima copia del “New York Times”. Il futuro dei giornali di carta (Donzelli, Roma 2007).

[154] È possibile scaricare il pdf dei risultati della ricerca a questo indirizzo: http://www.demos.it/2008/pdf/osservatorio_nord_est_22_04_08.pdf.

[155] Il discorso è stato pronunciato il 16 novembre 2008 nell’ambito delle Boyer Lec-tures. Qui l’audio e la trascrizione completa: http://www.abc.net.au/rn/boyerlectures/stories/2008/2397940.htm.

[156] “La stampa in Italia (2006-2008)”: rapporto completo, sintesi e slide scaricabili al sito www.fieg.it.

[157] Elaborazione dati su Report Censuario Audiweb giugno 2009. Il giorno medio include feriali e festivi.

[158] Il Riformista, 23 giugno 2009.

[159] La ricerca si può ritrovare sul sito http://www.francoabruzzo.it/.

[160] Il reboot, nel linguaggio informatico, è il riavvio di una macchina, spesso dopo aver aggiornato o reinstallato il sistema operativo, ovvero gli schemi logici e pro-cessi attraverso i quali il computer “ragiona”.

[161] Per alcuni dei concetti di queste pagine gli autori sono debitori all’analisi e allo studio di Mario Tedeschini Lalli, giornalista, con il quale in questi anni si è svi-luppato un lavoro comune. Mario è stato tra i fondatori di Repubblica.it, ed è docente e osservatore dei media digitali.

[162] Dati Nielsen Netview di maggio 2009: al primo posto Repubblica.it, quindi Corriere.it, il canale News di Libero e Google.

[164] Originariamente una marca di carne in scatola a poco prezzo, termine poi divenuto negli Usa e a livello globale il sinonimo di “e-mail spazzatura”.

[165] Lo studio “Internet, pluralismo e ridondanza dell’informazione” è stato presentato a un convegno, “New Media and Information”, che si è svolto ad Atene dal 6 al 9 maggio 2009 ed è disponibile (formato .pdf, in inglese) all’indirizzo http://nikos.smyrnaios.free.fr/francais/communications.html.

[167] La ricerca è realizzata a cura del World Editors Forum, ed è disponibile a paga-mento a questo indirizzo: http://www.trends-in-newsrooms.org/home.php.

[168] Mario Tedeschini Lalli in Giornalismo d’altri: “Rivoluzione al Washington Post, arriva lo universal desk” http://mariotedeschini.blog.kataweb.it/giornalismodaltri/2009/04/17/rivoluzione-al-washington-post-arriva-lo-universal-desk/.

[169] Trends in the Newsrooms 2009, op. cit.

[170] Trends in the Newsrooms 2009, op. cit.

[171] Gli accorgimenti tecnici sono parte del modello: il sito-tipo registra i suoi utenti in modo da poterli conoscere e meglio vendere alla pubblicità; aggrega contenuti da altre fonti in modo automatico, diffonde il proprio prodotto con tecnologie internet che ne permettono la disseminazione in centinaia e migliaia di piccoli siti nonché la citazione sui maggiori portali e la visibilità nei risultati dei motori di ri-cerca; si conquista consenso presso i blog offrendo e scambiando collegamenti, quindi dando e ottenendo visibilità dei contenuti propri e altrui.

[175] Una delle rare eccezioni è Webgol di Antonio Sofi, http://www.webgol.it/.

[180] Un resoconto della tavola rotonda può essere letto sul blog di Mario Tedeschini Lalli, Giornalismo d’altri http://mariotedeschini.blog.kataweb.it/giornalismodaltri/2009/04/page/2/.

[181] Ibidem.

[183] Per un resoconto della giornata organizzata da Lsdi si può vedere quanto ha scritto Bernardo Parrella di Global Voices http://www.citizenmedia.it/?p=731.

[187] http://www.newassignment.net/. È interessante notare come su questo piano si sia assistito anche a fenomeni di finanziamento spontaneo nati in rete, come la mezza pagina di pubblicità comprata su Repubblica con l’autotassazione da parte di un gruppo nato su Facebook, con un appello per la libertà di stampa. Ne ha parlato Alessandro Gilioli sul blog Piovono Rane: http://gilioli.blogautore.espresso.repubblica.it/2009/07/07/da-facebook-a-repubblica-contro-il-premier/.

[188] Lo speciale si può trovare a quest’indirizzo http://temi.repubblica.it/repubblicaspeciale-dieci-domande-a-berlusconi/.

[191] http://www.bookcafe.net/blog/blog.cfm?id=1024. Sulla metodologia giornalistica seguita da Repubblica, Granieri è tornato anche in un altro post: http://www.bookcafe.net/blog/blog.cfm?id=1028.

[197] Tra gli altri va menzionato il tentativo di Jeff Jarvis con la City University di New York (Cuny) http://newsinnovation.com/.

[219] Ibidem.

[222] Qui è possibile leggere il documento inviato da Google alla Naa: http://www.niemanlab.org/pdfs/Google.pdf

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One Comment

  1. ldi
    Posted March 4, 2010 at 6:56 pm | Permalink

    Molto interessante.

2 Trackbacks

  1. [...] recenti Nono capitolo. Il reboot del giornalismo su Il Nyt apre il sito e cresce del 64%. L’Italia? Non sfigura, anziNono capitolo. [...]

  2. By Le conclusioni di Eretici digitali on March 17, 2010 at 5:23 pm

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